品质与制造核心能力提升策略V3分析.ppt

第 * 页 三一集团品质与制造核心能力提升策略 精益质量总部 2010年2月 第 * 页 第一部分 整体工作思路 第二部分 建设目标 第三部分 工作举措 目 录 第 * 页 第一部分：整体工作思路 1、制造管理 以现场应用为中心，围绕“三六6S、三不12标、制造数字化”持续开展工作，建立标准化作业系统，提高制造能力。 2、品质管理 围绕重品、质量指标、质量体系和检测能力四大方面，推动“三不”（不开裂、不漏油、不生锈）、“两消灭”（消灭开机故障和早期故障中的重品），导入“零缺陷”管理和六西格玛项目； 3、人才培养 以增量培养和轮训的方式，向公司输送制造质量系统科部级人才；通过建立班管理数字化模型加强班组管理，把一线工人培养成知识型员工，持续提升产品质量和现场管理水平。 品质与制造核心能力建设的总体目标是：制定和完善制造、品质、人才培养及安全环境的系列标准和管理流程，形成品质与制造核心能力建设的标准化平台，树立三一生产方式（SPS）的基本框架。 具体从制造管理、品质管理、人才培养三个方面推动工作。 整体工作思路 第 * 页 第一部分：整体工作思路 流程化、工艺装备、标准化作业（人才） 制造、质量水平提升 SQCDH 精益化 精细化 工艺装备 标准化作业，防止再发生 班组管理 重品管理 质量体系 检测能力 目的 过程手段 基础平台 第 * 页 一、制造管理(三六6S、三不12标、制造数字化) 制约公司制造水平的焦点集中体现在工艺工装水平上，工艺的不成熟、不稳定导致生产和质量的不稳定，制造变革将面向“三六6S，三不12标、制造数字化”，在全员共识的基础上，以现场为中心，围绕4M1E，建立标准化作业系统，加强知识管理，形成防止再发生机制。 第二部分：建设目标 三：三个方面，即：流程化制造、工艺装备、作业标准（人）； 六：六大工艺，即：下料（含开坡口）、成型、焊接、加工、涂装、装配； 6S：以安全、效率为目的的6S现场管理； 三不：不配焊、不打磨、不刮灰； 12标：产品精细化12类标准。 制造数字化：工厂仿真、物流仿真、动作仿真（以迪尔为标杆，研究《超级工厂:约翰迪尔联合收割机》视频资料） 第 * 页 对现有56条大件生产线广泛开展工序分析、生产线平衡改善活动，提高工装化水平（工装计划达成率90%）和设备利用率（提高25%）； 对新生产线导入项目咨询，聘请国际水准的咨询公司对新生产线进行流程化布局和工艺装备设计等。如：沈阳新工厂生产线，上海科技新生产线等，逐步形成多品种小批量生产线的成熟方案，提升规划水平； 组织各公司确立样板线，从流程化制造、工艺装备升级、标准化作业等方面进行立项建设，明确量化目标，重点突破，并以“贴支票”方式兑现奖罚。 1.流程化制造的深化 第二部分：建设目标 第 * 页 样板生产线SQCDMH量化提升目标 　 　 　 人力资源部/技术部 定量 作业标准现场执行率 　 　 　 技术部 定量 作业标准内容达标率 　 　 　 技术部 定量 作业标准覆盖率 人（H） 　 　 　 精益办 定量 月均精益改善成果数（含6S成果） 　 　 　 质保部/精益办 定量 月均QC课题结题数 士气（M） 　 　 　 计划调度部 定量 生产节拍直行率 　 　 　 计划调度部 定量 平均生产周期（小时） 　 　 　 计划调度部 定量 生产计划完成率 交货期（D） 　 　 　 计划调度部/人力资源部/财务部 定量 人均产量（人数，产量） 　 　 　 技术部/MES系统 定量 设备利用率（关重设备） 　 　 　 技术部 定量 厂房占用面积（m2） 成本（C） 　 　 　 质保部 定量 DPU(单位交付产品缺陷数) 　 　 　 质保部 定量 产品交付合格率 质量（Q） 　 　 　 安全管理员 定量 千人负伤率 安全（S） ③目标改善率（%） ②10年目标（值） ①09年现状（值） 数据出处 指标类别 指标 分类 第二部分：建设目标 第 * 页 总部成立工艺研究总院，按“六大工艺”设立研究所，事业部/子公司成立工艺研究本院，根据工艺特点设立研究所，人员不限编，有计划地对“六大工艺”涉及的流程化制造问题、工艺装备问题和作业标准（人）问题进行研究、管理和标准化；同时对新材料、新设备、新工艺、新方法开展前瞻性研究和应用。 建立各种工艺标准：包括产品分类工艺、工装、设备保养、生产线布局、人员编制、工资分配机制和作业标准；形成质量检验标准、材料利用、人工效率、设备利用率等管理指标。 2.工艺标准的制定 产品类型 工艺/工装 设备造型/保养 生产线布置/物流 人员/工资 作业标准 下料 成型 焊接 加工 装配 涂装 质量检验 材料利用率