战略管理2015-2-11解析.ppt

竞争战略与博弈 博弈论是近年来颇受经济学界欢迎的一种理论工具，Adam M. Brandenburger和Barry J. Nalebuff凭借其对博弈理论深刻洞察，开发了一种理论分析架构，他们在《竞合论（co-opetition）》一书中，对这种分析架构进行了系统的解释。 竞合（co-opetition）--合作造饼，竞争分饼。最早由Novell公司创始人雷?努尔达使用，“因为信息业的经验教训告诉他，必须同时开展竞争与合作” 本讲的主要内容 一、价值网与游戏规则 二、改变参与者 三、改变附加值 四、改变规则 五、改变范围 六、改变战术 七、改变博弈战略的陷阱 一、价值网与游戏规则 企业间的竞争是围绕着创造价值的效率展开的，从价值（或是创造价值）的角度认识竞争，理解竞争，是一个非常适当的切入点。 布兰登伯格与那尔波夫对竞合的讨论是从所谓的“价值网”开始的。 价值网——谁在参加着博弈 客 户 竞争者 公 司 互补者 （替代者） 供应商 例：纸牌博弈 Adam的博弈：老师有26张黑牌，将26张红牌分给26个学生，系主任提供$2600，每出现一对牌（一张红，一张黑）支付$100。 规则：学生不能共谋，单独与老师进行讨价还价。 最可能的结果是：老师与每个学生平均分配$100，即50/50。老师的收益是50%×$2600=$1300。 巴瑞的博弈：情况与规则博弈类似，但是这次老师当众烧毁了3张牌。 情况是：整个饼的价值减少了（$2300），3个最后交易的学生一分钱都得不到，老师在分配中的地位升高了。 可能的结果：老师可以实现90/10或者80/20的分配方案（不能低到令学生宁愿放弃）。如果按前者进行分配，老师的收益是 90％×$2300=$2070 纸牌博弈的启示 上述博弈说明： 你在博弈中的收益，并不取决于饼的大小（当然饼的大小也是一个不容忽视的影响因素），而是要明确你自己在一个博弈中的地位，你的权利所在。 成功的企业战略是主动塑造博弈的形态，而不是被动地适应自身所面对的博弈。 既然原有的博弈方式已经不可能给企业带来收益，为何不改变它而获得更高的回报呢？ 改变博弈的5个要素： 参与者 附加值 规则 战术 范围 改变博弈，获得更多价值 步骤： 确定价值网 确定并改变五个要素： 参与者（Players），附加值（Added Value）， 博弈规则（Rules），策略（Tactics），范围（Scope），简称：PARTS 成功的企业运营策略是从正确评估这些要素开始的，并且能够改变其中的一种或几种。 改变博弈是企业战略的精华所在。 二、改变参与者 按照被动的博弈思维方式，参与者所参与的博弈一经确定便不可更改，参与者的角色、互相之间的关系等元素就固定下来，参与者所要做的只是研究如何完成博弈的过程以获得最大的收益。 这种思维定势应该被打破，必须认识到企业运营博弈中参与者的角色不是固定不变的，有时通过改变参与者来改变博弈是一种聪明的举动，当然也包括改变自己。企业可以考虑成为参与者或引入其他参与者 引入顾客 引入供应商 引入互补者 引入竞争者 案例：Craig McCaw公司收购 Lin  Broadcasting公司 McCaw公司欲收购Lin Broadcasting公司的服务网络，以获得美国全国性的无线通讯服务供应商的资格。 McCaw 开出的价钱是每股120美元,导致Lin公司股票市值从103.5美元涨到129.5美元。 Lin公司对于收购价不甚满意。针对这种态度，McCaw将收购价降为每股110美元。 Lin公司找到了新的收购人——Bell South公司。Lin公司与Bell South公司达成协议，为了报答后者参加收购争夺，前者会付给后者一笔高达数千万美元的费用。 案例：Craig McCaw公司收购 Lin  Broadcasting公司（续） Bell South公司叫价是每股105?112美元，McCaw的回应是每股112?118美元。于是Bell South公司将价钱升到了每股120美元。McCaw将收购价定为每股130美元，并付给Bell South公司额外补偿以使其退出这场竞购。 收购的结局——皆大欢喜 Lin公司的收益增加了10亿美元 McCaw随后将全部服务网络卖给了ATT公司，也赚了数十亿美元 Bell South公司获得了数千万美元的补偿 竞合论的真谛：改变非输即赢的法则，追求共赢。 引入新的客户 引入新的客户总能使饼更大，同时分得更多利益。因为客户的讨价还价能力低了。 存在竞争对手时，开发新的客户也是可取的： 竞争对手生产能力有限，不可能吸引