浅析后金融危机时代航运企业战略成本管理.docVIP

浅析后金融危机时代航运企业成本管理 【摘要】 随着国际金融危机的缓和，欧美实体与金融业好转新兴国家因为通胀压力普遍实行货币紧缩。本更需要遵循战略成本管理的思想，进行有的放矢有紧有松的成本，不重要的，大刀阔斧的进行削减而对于关乎企业竞争力的关键要素，反而不排除投入的可能本文战略成本管理的，即价值链、成本动因等分析工具，对战略成本管理在中的应用进行了总结和分析通过分析比较传统成本管理和战略成本管理而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高作为航运企业主要资产船舶价值非常高。拉克森船舶经纪公司最新报告，超大型油轮(VLCC)的造价一亿二千六百万美元，配载三千五百标箱的集装箱船造价六千一百万美元。航运业是一个竞争非常激烈的行业，收益波动大，固定成本高，回收期长，这些都要求航运企业在激烈竞争环境条件下，以获取竞争优势为目标。大海航行靠舵手企业发展靠战略StrategicPositioning）就是以未来为重点，分析自身所处优势和劣势及在市场中所处的位置，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划和谋略。 哈佛商学院—成本聚集战略和差异化聚集战略，其实质不过是成本领先战略和差异化战略应用于一个特定细分市场，重点是满足细分市场的需要。不同的战略定位和不同的市场策略决定了企业资源配置、成本行为及业绩考核标准的制定和执行。如下图1： 竞 争 范 围 整 体 产 业 细 分 市 场 竞争优势的基础 低成本 差异化 成本领先 差异化 集中成本领先 集中差异化 图1 竞争战略选择 航运企业战略定位时要遵循适者为优的“钥匙原则”，最适合自己的战略定位才是最优的战略定位。航运企业要明确自己的去企业“想做什么”，密切关注航运市场的点滴变化，顺应和把握航运市场供求关系，根据企业自身的特点和发展阶段，认清自己目前的条件，如船队规模，船舶类型，经济实力，竞争能力，企业经营方式等，以及外部环境的变化和限制。航运企业不能盲目追求潮流，不顾本企业自身的现状，也不能坐井观天不思进取。航运企业要正确认清自己的发展阶段，正确认识自身的特点，以市场供求为战略定位的基点，找到真正适合自身的战略定位。 3.2 航运企业价值链分析 价值链（Value Chain）的概念是迈克尔·波特教授提出的是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合进行详细分析，找出企业的价值链不增值和成本不合理作业活动以及影响企业成本降低的瓶颈所在，。 图2 航运企业内部价值链 3.2.2 航运企业外部价值链分析。航运企业外部价值链包括供应商价值链、购买商价值链及行业价值链三个方面（图3）。航运企业可从价值链优化的角度，改造外部价值链， 图3 航运企业外部价值链 3.2.3航运企业竞争对手价值链分析。航运企业在竞争激烈的航运市场中面对来自全球的竞争对手，分析竞争对手价值链掌握成本优势与劣势增强竞争力（cost?driver）。。 燃油费 航线设计、航线里程、消耗定额 货物量、气象、水流、燃油质量等 港口使费 挂靠港口次数、船舶吨位、进出港时间、船舶吃水等 船员技术、天气、班期等、代理服务质量等 货物费 货物数量、装卸费率、装卸作业时段等 代理服务质量等 航次船舶固定费用分摊 分配标准、费用分配率 企业对船舶固定费用的管理和监控力度 航次集装箱费用的分摊 分配标准、费用分配率 企业对集装箱费用的管理和监控力度 图 4 成本动因分析 4 航运企业战略成本管理思路 4.1 成本领先战略砍成本 在国内经济环境复杂多变，国际经济竞争格局日益严峻的背景下，航运业作为开放程度最高的行业之一，竞争环境日益严峻。近似于完全竞争的市场结构决定了在航运企业采取差异化战略和目标集聚战略作用有限，因此成本领先已成为航运企业能否取得竞争优势的关键因素。通过实施成本领先战略，取得竞争优势，在激烈的市场竞争中占有一席之地，保证自己的生存和发展。 4.1.1 实施成本领先战略必须树立正确的成本效益理念。航运业属于典型的资金密集型和高风险行业，其受世界政治、经济形势的影响大，周期性非常明显，资金链断裂风险突出，特别是巨额的投资必然带来巨额的负债，而收益的巨幅波动影响了企业资金链的安全。这都要求航运企业以现金流为基础，防范风险，加强成本管理，从战略高度防止经营行为短期化倾向，平衡好近期成本和远期成本、局部成本和整体成本的关系。 4.1.2实施成本领先战略必须建立有效