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第三章 规划企业战略与市场营销管理 讨论题目： “市场增长率／市场占有率”矩阵对企业战略经营单位分析的利弊 中国电信/网通/SOHU/IBM的战略转型概述 第一节 企业战略与战略管理 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场管理 制定营销战略的意义？ 是企业在竞争中生存和发展的根本保证 使得企业的市场经营活动有整体的规划和统一的安排 企业营销战略提高了企业对资源的利用效率 增强了企业活动的稳定性 是企业员工参与管理的重要途径 总体战略： 最高层次的战略。 重要任务：回答企业应在哪些领域活动，经营范围的选择和资源如何合理配置。 总体战略是企业高层负责制定、落实的基本战略。 经营战略 经营战略是战略经营单位或者有关事业部、子公司的战略。 战略经营单位（Strategic Business Units ，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。 大企业往往从组织上把一些具有共同战略因素的二级单位或其中的某些部门组合成一个战略经营单位。 职能战略 是企业各个职能部门的战略。 职能战略:帮助职能部门及管理人员更加清楚地认识本部门在总体战略、经营战略中的任务、责任和要求。 涉及内容：对市场营销、生产、财务、人力资源和研究与开发等领域的管理。 战略规划的一般过程 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合（为每个战略业务单位安排需要） 四、规划成长战略 一、认识和界定企业使命 企业使命反映企业的目的、特征和性质。 媒体的使命－－反对浮华，实话实说 必须回答的根本性问题：我们的顾客是谁？我们对顾客的价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务该是什么？ 包括的内容：活动领域；主要政策；远景发展规划；愿望和方向 影响企业使命的主要因素有？ 影响企业使命的因素： 历史与文化 管理层偏好 市场环境 资源条件 企业独有的能力 二、区分战略业务单位 战略业务单位的特征 区分战略业务单位的必要性 二、区分战略业务单位 1、战略业务单位的特征 2、区分战略业务单位的必要性 3、区分战略业务单位的依据 1、战略业务单位的特征： 1）有自己的业务 2）有共同的性质和要求 3）掌握一定的资源 4）有其竞争对手 5）有专门的管理层负责管理工作 2、区分战略业务单位的必要性： 大多数企业、包括规模较小的企业，都有可能同时或准备经营若干项业务。 界定企业的活动领域，只能在大范围上说明企业经营的总体范围。 为了便于从战略上进行管理，有必要对组成企业或的那个领域的各项业务，从性质上区分开来，划分为若干个战略业务单位。 3、区分SBU的依据： 各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。 产品导向 顾客导向 技术导向 注意： 坚持需求、顾客导向（永恒）,而不是产品、技术导向（生命力难以持久）。 切实可行，不要包罗太广。 三、规划投资组合（为每个战略业务单位安排资源） 必要性：如何把有限的人力、物力、尤其是财力资源，合理分配给现状、前景不同的各个战略经营的单位，是总体战略必须考虑的问题。 （一）“市场增长率—市场占有率”矩阵 由美国管理咨询服务企业波士顿咨询公司首创和推广 市场增长率是指该战略经营单位所在的市场或行业，在一定时期内整个销售增长的百分比。 市场占有率是指一个企业或其战略经营单位，在该市场总销量中所占的百分比。 相对市场占有率：是它的市场占有率和最大竞争对手之比率。 问题类业务：具有较高的市场成长率和较低的相对市场占有率。 他们一般需要较多的资源投入以追赶竞争者企业，但往往前程未卜。 做法： 必须认真考虑是否要对它进行大量投资使之成为“明星”业务， 或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。 明星类业务：具有市场领先地位的业务，有较高的市场成长率。 此类业务需要企业投入大量的现金来维持市场占有率。 随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的奶牛类业务。 奶牛类业务：随着市场、行业增长速度放慢，降到企业认为的低成本率，但仍然占据较高市场占有率。 市场成长率较低，意味着不再需要大量资源的投入； 相对市场占有率较高，说明这些经营单位能有较好的收益，支持企业的其他经营单位。 瘦狗业务：市场成长率低、相对市场占有率也很低的业务。 一般来说，它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。 其存在必须有足够的理由，如市场成长率可能回升、有可能重新成为领导者等。 案例研讨　英特尔芯片中的秘密 由于占有大约75%的微处理器芯片市场，英特尔（Intel）公司具有规模经济的优势（比对手的单位成本低）和高额的利润。结果，公司能够按期得到开发新产品所需的资金。因为开发新的微处理器芯片所需投入增长速度很快，英特尔公司的竞争对手负担沉