[内部控制8_结果控制.pptVIP

南开大学　程新生 等 管理学家曾经专门做过一次摸高试验。试验内容是把二十个学生分成两组进行摸高比赛，看哪一组摸得更高。第一组十个学生，不规定任何目标，由他们自己随意制定摸高的高度；第二组规定每个人首先定一个标准，比如要摸到1.60米或1.80米。试验结束后，把两组的成绩全部统计出来进行评比，结果发现规定目标的第二组的平均成绩要高于没有制定目标的第一组。摸高试验证明了一个道理：目标对于激发人的潜力有很大作用。 8．1　结果控制程序 结果控制，又称定量业绩控制，是以工作结果为导向的一种控制方式，包括以下四个步骤：定义期望（或不期望）结果的维度，例如盈利能力、顾客满意度、或次品率；度量这些维度的业绩水平；为员工确定奋斗的业绩目标；提供奖惩来鼓励导致期望结果的行为。绩效评价系统属于管理控制系统的一部分，它与各种行为控制、人员控制系统共同构成管理控制。 一、结果控制的内容 早期的结果控制只局限于预算和财务指标，因此这种控制也被称为“财务控制”。后来人们发现财务指标有许多缺陷，非财务指标的地位变得越来越重要，在本章将专门讨论非财务指标的重要作用，并介绍一种充分体现非财务指标作用的控制工具－平衡计分卡。 结果控制的组成部分 二、结果控制的优点和问题 多数结果控制手段与财务结果和财务指标有关，如不加特别说明，本章中的“结果“指的是财务结果，“目标”指的是财务目标。 （一）结果控制的优点 结果控制具有可行性强，给当事人充分的自主权，与行为控制相比成本较低等特点。企业进行结果控制具有以下优点： 1.财务绩效对盈利性组织极为重要 2.财务绩效提供了综合、概要的业绩评价方法 3.大部分的财务绩效考核方法是相对简洁、客观的 4.财务结果控制可提供相对精细或谨慎的管理控制形式 5.财务结果控制应用型强 6.相对其他管理控制形式，财务结果控制的成本低 （二）结果控制带来的问题－博弈 结果控制的问题是，结果衡量并不能充分指出是否已采取正确的行动，受不可控因素影响，难以同时满足激励和沟通两部分的行为指示。 财务目标确定是各个不同利益集团间讨价还价的过程，是一个典型的博弈过程。例如预算松弛（Budgetary Slack）现象在一些企业经常出现，即低估收入和利润、高估成本和费用或者兼而有之。 博弈论研究如何使得人们在市场经济中，自愿做出大家都遵守和实施的有效制度安排，以增进社会的福利的机制。博弈论研究从非合作博弈论到合作博弈论，研究人们行为相互作用时，当事人达成或不能达成一个有约束力的协议 1．制定目标时的博弈 财务目标确定是各个不同利益集团间讨价还 价的过程，是一个典型的博弈过程 GD公司是一家在国内外同时上市的大型企业，几年前开始认真地推行预算管理，每年从9月份开始编制预算，一直编到第2年6月份，主要预算的指标还不能定下来，时间紧迫，只能“有什么算什么”。接着过两个月，又开始下一年度的预算编制，到头来还是“有什么算什么”。现在，这家公司已经到了谈预算人人色变的程度 。 这家公司采用的预算编制程序并没有问题，由上级先下达一个半指令半指导性的关键业绩指标，然后下级据此编制预算报上级审批。如果有问题，上级将预算退回下级，重新修改后再上报、再审批。例如2006年9月份由总部给某子公司下达的利润指标为10亿元，该子公司经过研究，向总部报告说只能完成5亿元，理由列出几十条。总部经过进一步调查和分析通知该子公司说，“10个亿是有点儿高，但5个亿显然太少，应该至少8个亿吧”。该子公司得知后重新研究，又向总部报告说不仅8个亿完不成，而且5个亿都有困难，比较合适的数额应该是4个亿。有趣的是，这次的理由差不多有100条，预算成了足球，踢来踢去，时间都耗光了。如何消除或者减缓这种博弈呢？ （1）发现成本动因并使之标准化 标准化为预算编制和审核提供了统一的基础，这一方法不一定消除预算松弛，但可以将它减缓到最低限度。例如，大庆石油管理局和上海宝山钢铁公司在这方面已经又成功的经验。 （2）标杆法（Benchmarking） 所谓标杆是指本企业历史最好水平、本行业同类企业最好水平、国外同类企业最好水平等等，属于顶级指标（Best Practices）。利用标杆可以对下级上报的预算进行审核。虽然不一定让下级达到顶级水平，但需要解释为什么人家能够达到而本单位不能达到，利用标杆法容易发现问题 （3）重新设计奖惩制度 最根本的解决方案是重新设计奖惩制度，以不对称信息下的委托代理理论为指导，解决如何实现企业所有者和经营者之间的最优激励和收益分配问题。在企业绩效考核中,如何最优确定利润基数的问题。委托人和代理人之间确定指标基数的过程好比两个人骑车“比慢”，容易陷入谁也不愿往前走的僵局，必须让代理人自己主动“跳起