唐冶集团的流程再造实践060607-2次子..docVIP

唐冶集团流程再造的实践研究（一）企业概况（二）产品构成 （三）经营管理 唐冶集团曾有过辉煌的过去，曾是国内最大的两家胶带运输机制造厂之一，烧结系统设备在80年代以前曾拥有过60%以上的市场份额。上世纪90年代之前始终是企业所在地的利税大户。但到上世纪90年代之后由于企业经营机制不能适应市场经济的新形势，企业的经营状况每况愈下，一度成为当地企业的亏损大户，企业经营陷入危机。表1.1列出了1996～2000年的主要经济指标，从这些指标可以看出，企业已经是岌岌可危。 表1.1 唐山冶金矿山机械厂1996～2001年主要经济指标 完成经济 指标 年度 机械产品产量 （吨） 工业总产值 （万元） 工业增加值 （万元） 实现利税 （万元） 1996 13006 —— 1997 11503 13002 —— 1998 10010 10005 2750 1999 13500 11000 3100 2000 11000 9850 2500 2001 13276 15150 4500 -396 平均 11798 12002 3212 由于激烈的市场竞争，在2000年左右的时候，唐山冶金矿山机械厂生产的构成产量主要部分的胶带运输机、烧结机两类产品，其市场价格基本上在8000～9500元/吨左右，当时的钢材价格（主要指中板和型钢）大约在2800～3000元/吨左右，而在80年代之前，这两类产品的售价基本上在11000～14000元/吨左右，当时的钢材价格却在600元以下，企业的毛利率大幅度下降，基本上没有利润可言。 二、流程再造理论的提出与应用情况 （一）流程再造的 流程再造（BPRBusiness Process Reengineering）·哈默（Michael Hammer）CSC指数咨询公司董事长詹姆斯·钱匹（James Champy）， 迈克尔·哈默与詹姆斯·钱匹为业务流程再造下的定义是，“业务流程再造就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境。 企业流程是指一个为组织增加价值的任务或活动。实际上企业的流程则非常复杂，是企业以顾客需求和输入各种原料为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。 在传统的企业中，一项工作的实施过程，由许多职位或部门来分别承担某一部分步骤的作业，这就必然产生频繁的跨部门协调的需要。尽管个别活动的效率通过专业化分工确实得到了提高，但随着企业规模的扩大和产品的日益多样化，各项活动间衔接的困难、跨部门协调的时间浪费和高费及整个流程的适用性问题越来越突出。为了使被割裂的流程重新得到综合，企业只能依靠层级式机构进行协调。 业务流程再造不是简单地考虑如何优化企业现有的工作流程，而是运用突破性的思维，抛开原有的规则、假设，探索和开发出崭新的跨职能工作流程。它与一般的组织过程改进活动的不同之处，就在于它不是进行一些修修补补，甚至也不是单纯借助现代化科技手段使原本可能千疮百孔的工作过程得到自动化，而是一种自上而下的彻底性的变革。 需要进行业务流程再造的企业可以归纳为以下三类： ⑴陷于严重困境的公司，别无它路，只能变革。 ⑵公司安然无恙，但管理层能预见到危机的到来，例如由于新技术的产生，新竞争对手的加人，市场的改变等。 ⑶处于高峰的公司为保持自己的优势，不安于现状、雄心勃勃，要拉开与对手的差距。 （二）流程再造在国际和国内的应用 90年代的流程再造的管理思想一经出台，IBM、HP、ATT、沃尔玛、宝洁、通用汽车、福特汽车等等大公司付诸于实践，， 上世纪80至90年代，美国通用电气公司在当时董事长兼运行长韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造。其以业务流程为中心，重新构建了企业组织结构，改善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。 我国也已经有部分企业如海尔集团、海信股份公司、TCL集团等率先对业务流程进行了再造，并取得了成功，这标志着业务流程再造在我国也已基本被认可。 自1993年美国学者迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮首次提出业务流程再造的概念之后，在短短十几年时间，这种管理思想和方法就被全球各国企业家、理论家们一致肯定并迅速应用。美国、西欧、东欧、日本乃至一些发展中的国家著名学者、企业家，也纷纷往业务流程再造这座新的管理大厦上添砖加瓦。各国企业，尤其是全球500强企业，无不着手进行业务流程再造。 国内外许多实施流程再造的企业表明，业务流程再造对于提高管理效率、改善经营业绩会起到巨大的作用： ⑴再造可以使企业生产效率成倍地增加，生产效率包括生产