国企管理模式..docVIP

企管理模式 “以财务为主线，以利润为核心,效率出效益”的经营思想， 方向：生产型转向经营型提高运营效率 必须改变“产-供-销”为“销-产-供”运行模式, 从业务范围来讲，管不了营销；从作用上讲，主要是会计作用，并不能给决策提供足够的支持。但在改革后，财务的作用和地位，开始大大上升，成了公司运营的“主线”。 　公司财务部，在财务管理上进行了各个方面的创新：在思想观念上，从财务核算向财务管理转变，一方面继续保持核算的及时性、准确性，另一方面积极加强财务管控力度，通过财务管控促进公司效益的提升；在财务控制模式上，建立起一整套完整的控制体系，从事后控制向事前、事中、事后的全方位控制转变，从单一部门控制向全员参与转变，从单一环节控制向全过程控制转变，控制范围涉及公司设计、采购、制造、销售等各个环节；在财务控制原则上，从复杂向简单有效转变，通过统一信息化平台，固化控制流程，将原有的复杂流程逐步简化，提高财务工作效率；在控制标准制定上，从自己定标准向到市场找标准转变，从纵向比较转变为纵向与横向比较相结合的方式，通过与同行业先进指标间的对比分析，找出差距，有利地促进业务的发展。 　　更为重要的是，财务体系为配合经营机制转换，全面推行模拟子公司(产品公司)财务体系，促进产品公司完善财务核算体系，增强产品公司自主理财的观念。 同时，制定《产品公司财务制度》等一系列相关配套制度，成为产品公司财务体系建立健全的指导性文件。此外，还进一步完善财务分析体系，从以前的单纯损益性类财务指标扩展到对营运资金占用、应收款占用、销售回款、采购付款、现金流量等其他经营管理指标的分析和控制上，为产品公司经营管理指明了重点和方向。 21世纪的企业要管理就是信息化管理，这直接关系到企业的系统效率 信息化使公司多了一双“千里眼”，各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反映灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时候，选择的供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。现在，可以采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。 “信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。”让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域，让信息化这根“神经”通到生产经营的各个环节 人力资源管理以“提高效率、提升素质、完善架构、合理配置”为主题，进行了系列创新管理举措。 践行“三个满意”，塑造优秀卓越的公司文化。“员工满意，顾客满意，股东满意”是 “三满意”倡导的文化精髓 财务管理 设立统一结算中心 财务管理提出的具体要求是“以财务为主线，以利润为核心”。 引入信用管理系统 风险管控的核心制度概括起来是“三大集中”：一是会计政策和会计报告集中管控，第二是会计人员、财务负责人集中管理；第三，资金集中管理。 追求集团整体价值最大化是企业选择集团化运营的唯一价值取向。集团管控不但要解决集团的持续发展问题，又要对集团化运营风险进行控制，因此集团整体价值最大化要求的是整合效应、协同效应，绝不是诸侯效应、碎片效应。???? 构建目标明确的集团战略，选择合适的组织结构，拓展核心业务的增值空间，建立规范的财务控制体系和有效的风险控制体系，通过集团内部协同最大限度地实现集团有限资源的分配与整合、复制和输出统一的经营理念和企业文化，是集团管控优化的核心思路。????经过多个案例实践总结，着重解决企业在集团化运营进程中所面对的“一管就死，一放就乱”的现象，形成了一套成熟集团管控优化的解决方案：????? 1.?通过分析集团管控对象的独特价值，有针对性的设计法人治理体系：集团内部具有独立法人的子公司，存在着相应的法人治理体系，（即股东会、董事会等）。因此，在设计科学的治理结构时，针对子公司的不同价值定位，设计基于集团整体持续利益最大化相应的管理关系，又体现子公司各法人治理的法定权利。理顺集团总部与下属子公司董事会的权责关系。???? 2.?明确集权、分权的界限，规范、优化控制：集团控制作为一种保证集团整体利益最大化的手段需要适时调整，避免产生负效应。因此需要厘清各分子公司自主发展所需的必要条件，并加大分权力度，对于重大管理决策应加大集权力度，使之“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。???? 3.?设计优化集团管理体系，输出管理制度及流程，达到高效管理的目的：从集团文化、战略的角度设计集团的整体管理体系，为集团管理总部的宏观调控、制度、流程输出创造条件，固化集团管控的优势，避免在实际操作过程中的混乱。???? 4.?制定阶段性的集团内部协调体系，增强协调力度：由于企业在集团战略的规划调整下，集团内部的资源、业务、管理面临不断进行协调的工作，有序、有计划的