如何设计合理的绩效指标体系..docVIP

如何设计合理的绩效指标体系 赛艾诺管理咨询有限公司 首席顾问/熊超群（供《健力宝》杂志专稿） 熊超群：1967年生，89年毕业于江西大学，获文学士，98年获管理学硕士。被中国人力资源开发研究会以“实务稳健、成果显著”评为首批“中国优秀人力资源专家”。他在长达13年管理的实践中，研发了适合本土企业的“企业发展及人力资源开发作业体系”，出版实务型著作万字。互动式的案例教学、准确的人性差异化分析与全面务实的管理体系架构使其在管理咨询及培训界创建了独树一帜的影响力。 所谓的绩效评估是指“企业对员工在过去一段时间内之工作表现或完成某一任务后所做的贡献度的考核评估。并对其所具有的潜在发展能力做一判断，作为调整薪资、升迁与奖励等相关人事作为的依据。”因此，一个完整的绩效评估概念中，除了要包含检讨员工过去的绩效表现，更重要的是要能借由绩效评估来帮助员工在工作中成长与进步。 英特尔，这个被誉为“美国力量象征”的典范企业，其成功秘诀除了长期重视研发、量产、销售的“速度”与“品质”所带给顾客的满意与信赖外，另一个重要的因素是英特尔能以“全方位的观点”进行“人才评估”。而依据这个观点所建立的绩效评估制度，就是所谓的“全方位绩效评估制度”。 全方位绩效评估的最主要概念，是借由员工自己、上司、直接部属、同仁、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评估员工的绩效表现。（请参考图一） (图一) 全方位绩效评估 全方位绩效反馈计划自上世纪90年代以来迅速为国际上的许多企业所采用，其中几乎包括所有财富500强中的著名企业，如ATT、GE、IBM、壳牌石油公司等等。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的反馈过程，所以全方位绩效反馈计划的概念也很快传入中国并且在一些较为先进的企业中开始试行。然而，我们注意到，由于对这种反馈计划本身的动机、原理及其运作要求不了解，我国的许多企业在实践过程中在很多方面都走入了误区，结果没有从这种绩效反馈计划中获得应有的收益。 绩效考核失败的原因很多，本文只专门针对考核项目设置合理性方面进行探讨，其余方面原因不作分析。 【案例】背起绩效考核包袱 某集团公司是一家综合性企业集团，拥有的具有独立法人的子公司、孙公司，公司业务涉及、、、物等领域，同时也在积极进入生物医药和其他高新科技产业。由于集团业务面广，下属公司多，基本上每一项业务都没有在市场形成较强的竞争能力。除了赢利外，其余业务都处于亏损或略有盈余，这不仅给集团的收益产生压力，同时也影响了集团新兴业务的发展。为了提升各个下属公司的业绩，激发各下属公司经理人员的责任心，集团建立了、利润指标等的业绩考核体系，然而在实际操作中，由于各个企业规模差异明显，涉及业务没有可比性，所处市场环境又不一样，下属机构对业绩不佳总有借口，对考核也认为不是很公平，比如说，由于拥有国家专营，取得业绩是非常自然。生物医药项目刚开发，没有业绩也可以理解，集团很难与下属经理人员建立承诺，因此考核也基本上成了形式，没有起到激励经理人员的作用，。 【析】建立有效的业绩管理体系是促进企业成功最重要的活动。该集团业绩管理体系业务的有效区分。如果对所有的业务层面都按照一个模式去考核，很显然是不公平的。集团需要采取分层面管理的思路，把振兴现有业务和培育发展新兴业务结合起来。应采用以下基于的业绩考核政策。 对现有传统业务面，采用EVA经济增加值（Economic Value Added）评价。在衡量业绩中，不是仅注重利润指标，而是衡量资产创造价值的效率。也就是说，不仅要衡量他们创造的实际收益的大小，还要衡量他们所应用的资产量的大小以及使用该资本的成本大小。这样，下属企业经理们的激励指标就与集团的动机（即使其财产增值）联系起来了。如果资产收益小于资产的使用成本（假设单位资产使用成本按银行同期贷款利率计算，实际净资产收益率小于同期贷款利率），即使公司的利润大于零或有很大的利润数额，公司的财产也可能是贬值的。因此业绩也是失败的。 EVA指标能综合的反映企业投入资本的规模、税后平均的资本成本，以及资本收益，更直接的真实反映了企业资本运营的增值情况。同时也解决了对不同规模企业考核中的公平问题。尤其对于这类无成长性未来考虑剥离的业务将短期收益放在第一位。 由于生物医药是新兴行业，还处于培育阶段，不仅产生利润可能还相当困难，同时还需要进行哺，考虑到这一行业的高成长性，集团领导必须高度重视，把这个业务变成未来的核心业务。为了推动业务快速成长，不是不考虑利润，而重要的是应该将市场份额、放在重要位置，定出每年市场成长的具体目标，实现不了目标，一定要认真分析，找出对策。只有占领了市场的有效份额，才有可能获得快速成长。由于在这一面需要冒险和创新，如果固执地按EVA的方式考核处理对待可能会使得其反。 更全面