开发商项目节点计划与控制--侯岚..docVIP

《开发商节点计划与控制》 课程大纲 放眼业内公司，粗放管理依然是行业普遍的行为模式，但是，高速发展的中国房地产业，已经面临现实的危机和风险。当政府、市场和消费者都一天天趋于成熟和理性时，当开发企业的传统利润受到持续不断的挑战时，我们是否应回头看看，有多少频发的现象，正在导致项目利润从自己手边悄悄流失： 开工前风平浪静、无事可做，开工后一片混乱、波涛汹涌 建造质量得不到控制，项目工期一拖再拖 具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权 上级抱怨下级做事无用，下级抱怨上级管理无能 对承包商只有发包，没有管理，表面合作，实际配合不良 多楼盘开工时，资金/人员的调度/信息获得/进度控制都很困难 个别人说了算，大多数人盲从 许多事不知谁负责，一件事许多人负责 解决问题靠个人经验，管理项目靠个别高手 工作没有规范，既可以这样做，也可以那样做 有计划，但都是鬼话 考核没有标准，处罚没有依据 项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是怎么做的，，，， 本期课程初步构想 通过前期初步调研和反馈，结合2天的课时要求，本期课程打算针对“地产开发节点计划和控制”这一主题，联系实际，不断深化，学以致用。 所有学员将不分专业、不分等级，编成若干虚拟项目团队，利用课前采集的贵司真实开发项目作为课程案例，按照项目节点计划编制和实施控制从计划前、计划中、计划实施的真实历程，逐次模拟推演。 课程中，讲师将不断向学员提出典型问题，不同小组既可以采用以往做法去解决，也可以将现代管理理念和工具应用之。通过不同做法的演练比较，大家可以发现管理绩效的不同；讲师会面对每一个问题，引入大量业内案例，进行针对性理论讲解和实践点评，进一步深入阐述地产开发项目计划过程中的专业管理知识，使学员充分掌握项目计划编制和控制的现代化管理思想、管理方法、管理工具及其具体应用，体会从科学和实用的双重角度，调整管理理念，提升管理水平。 课程收益 房地产开发的早期，单纯经验管理、粗放管理或无管理，都可能成功；但市场发展到今天，残酷的事实证明，只有持续优化公司的项目管理系统，持续改进整个团队的项目管理水平，才可以根本提升公司应对恶劣环境的系统能力、打造品牌竞争力，取得预期开发收益。 通过本课程的实战模拟研讨和分析，受训者可获得以下收益： 进一步认识地产项目规律，初步了解现代管理理念与工具，并掌握具体运用 培养科学管理思想，建立科学管理意识，改变传统粗放的经验管理现状 初步掌握地产项目的科学计划方法 系统管控地产项目质量、成本和进度的基本方法 有效管控项目变更及系统风险的基本方法 有效管控承包商及其公司内利害关系人的基本方法 课堂实战模拟研讨的成果，可作为公司实际管理的基础模板 课程内容 第一天上午： 地产工程项目管理简述 现代地产项目管理的实质内容 地产项目管理方法系的具体组成 现代地产项目的2个主要管理对象 现代地产项目的核心管理思想 地产开发全流程与项目节点计划 项目节点计划与施工组织计划 项目启动管理―万丈高楼平地起，或许，是失败的开始？ 房地产开发要经历许多过程和阶段，其中的每一步都是典型项目，任何一步失败，都足以使你不一定充裕的资金，轻易化为乌有。其实大多数失败项目，源于开工前。 开发商工程项目目标及范围的科学界定 工程实施决策机制与PM选择与授权 工程管理模式和采购管理模式的选择 公司多项目运营的不同组织 工程管理团队职能分析与结构设计 开发商项目公司的矩阵化配置和职能型安排 上级公司职能部门与项目公司/项目部的权责安排与角色冲突 案例研讨一：某央企地产项目年中绩效检查报告 三、计划编制、组织与准备管理―想好再做？边想边做？还是不想就做？ 以掌握特殊资源开发地产的个体户行为、短期行为为特征的卖方市场已经远去，运营中的粗放和随意，将导致必然失败。 案例研讨二：为什么“开工前无事可做，开工后一片混乱”？ 案例研讨三：你是否说的清楚，开工后第99天的工作及其相关细节 第一天下午： 工程多目标控制的系统方法 龙湖地产项目控制节点的选择 案例研讨四：开发商节点计划由谁做？深度如何？包含内容？ 部门责任推诿与争权 准确界定人员/部门工作、权责及其关系的有效方法与工具 项目风险管理与项目计划是什么关系？ 如何切实做好风险管理，避免打乱仗？ 项目风险的实用管理流程 项目风险的实用应对策略； 案例研讨五：地产开发项目节点计划V1.0版团队练习 讨论与点评 第一天晚上： V2.0版团队练习 第二天上午： V2.0版团队练习研讨及点评 大型复杂项目节点计划八步法 小型简单项目一张纸计划法 部门计划与项目计划的关系及其编制 公司计划与项目计划的关系及其编制 V3.0版团队练习 案例研讨六：你的甘特图 第二天下午： 四、现场管理/控制