《客户关系管理案例库.docVIP

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《客户关系管理案例库

《客户关系管理》案例库 案例一 按照客户价值进行客户分类,提高销售利润 D先生是一家电子产品销售公司的经理,经过D先生及其团队的共同努力,公司的业务不断拓展。随着公司业务的发展,老客户越来越多,公司知名度也越来越高,甚至经常有新客户慕名打电话来咨询业务。一时间,公司上上下下忙得不亦乐乎,可是还是有些重要客户抱怨公司的响应太慢,服务不及时,而将订单转向下给了其他厂商,使公司利润流失了不少。为此,D先生决定加大投入,招聘了更多的销售及服务人员,来应付忙碌的业务。 一年辛苦下来,D先生满以为利润不错。可公司财务经理给出的年终核算报告,利润居然比去年还少!经过仔细分析,D先生终于发现了其中的症结所在:原来,虽然不断有新的客户出现,但是他们带来的销售额却不大,而这些客户带来的销售和服务工作量却是不小,甚至部分新客户还严重拖欠款项。与此同时,一些对利润率贡献比较大的老客户,因在忙乱中无暇顾及,已经悄悄流失。为此,D先生改进了公司的工作方法:首先梳理客户资料,按照销售额、销售量、欠款额、采购周期等多角度数据进行测量,从中选出20%的优质客户;针对这20%的客户制定特殊的服务政策,进行重点跟踪和培育,确保他们的满意度。同时,针对已经流失的重点客户,采用为其提供个性化的采购方案和服务保障方案等手段,尽量争取客户回归;针对多数的普通客户,采用标准化的服务流程,降低服务成本。 经过半年的时间,在财务经理再次给出的半年核算报告中,利润额有了大幅回升。 案例思考题: 1.D经理所在公司原来的工作方法为什么效果不够好? 2.D经理是如何改进工作方法的?为什么这样的改进能够使公司利润迅速回升? 3.对一个企业来说,区分不同价值客户有意义? 4.D经理所在公司是否适合引进CRM软件系统?引进CRM软件系统需要什么条件? 案例二 1981年,可口可乐公司进行了一次顾客沟通的调查。调查是在对公司抱怨的顾客中进行的。下面是那次调查的主要发现: 超过12%的人向20个或更多的人转述可口可乐公司对他们抱怨的反应。 对公司的反馈完全满意的人们向4~5名其他人转述他们的经历。 10%对公司的反馈完全满意的人会增加购买可口可乐公司的产品。 那些认为他们的抱怨没有完全解决好的人向9~10名其他人转述他们的经历。 在那些觉得抱怨没有完全解决好的人中,只有1/3的人完全抵制公司产品,其他45%的人会减少购买。 1.如何看待可口可乐公司顾客的这种口头传播所反映的客户关系状况? 2.可口可乐公司针对顾客抱怨所做的客户满意度调查和调查结果,对其CRM有何意义? 3.体现的是何种营销观念,其值得总结的经验有哪些? 4.除上述调查之外,可口可乐公司的CRM工作还应当进行哪些调查和处理工作?这些工作如何完成? 案例三 (摘自: 中国计算机用户 2005-8-10) 西蒙国际控股集团诞生于1916年,总部设在巴塞罗那,如今已是世界最大的专业开关制造商之一,在法国、葡萄牙、德国等都有控股公司,营销网络遍布世界55个国家和地区。 寻求致胜法宝 经过五年的摸索与适应,西蒙电气在中国市场已经基本奠定了其在高档电工市场的地位。前期为了进一步优化产品设计资源、生产制造资源,在江苏生产基地实施ERP系统,规范了公司后台资源;然而,随着公司的快速发展,西蒙公司领导层发现,公司的发展瓶颈已经不再是资源的整合问题,而是由于客户、渠道资源激增,面对生产力严重过剩的市场环境,要想继续保持行业领跑者的地位,企业需要整合客户、渠道的信息及往来历史,同时反复挖掘利用已有的资源,因此西蒙电气在前端销售环节,需要一套具有先进管理理念,同时功能强大的管理系统—CRM,来帮助企业解决难题。 完善战略部署 正如西蒙中国营销总部总经理周建军先生如此描述:“适时在CRM上的投入是西蒙电气的战略步骤之一。作为一个具有87年专业历史的国际品牌,西蒙非常看重先进科学的管理,产品的质量和安全问题早在很多年前就已经解决,因此客户对于产品以及服务的满意度成了公司追求的最大目标。” 周总的描述道出了当时企业进行CRM系统规划的初衷。西蒙电气把CRM作为企业发展战略来考虑,所以在系统选型之初就十分的谨慎。公司于2003年9月开始联络当时市场上能够提供CRM解决方案的近30家厂商,准备对各个CRM厂商从资质、技术能力、案例经验、客户反馈、综合能力等多方面进行考评。 在此期间,周总以及西蒙其他选型小组成员,对TurboCRM公司提出的独特的“业态理论”产生了浓厚的兴趣,西蒙谈出了他们的想法:“你们用业务形态来定位CRM应用的理论比较新颖,交付CRM解决方案要看业态,而不是行业,是否可以让我们实地考察一下

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