新·第11章 全面预算-精.pptVIP

第11章 全面预算 11.1 全面预算管理概述 11.2 全面预算管理系统及管理程序 11.3 全面预算的编制 11.4 预算的编制方法 11.1 全面预算管理概述 近年来，预算管理工作已引起我国大中型公司的重视，而且，在大中型公司中也取得了一定成效。 预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。 全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划的细化。 它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算的作用 ※明确工作目标 ※协调部门关系 ※控制日常活动 ※考核业绩标准 最新的调查结果表明，世界上许多国家， 如澳大利亚、英国、日本等都运用全面预 算。实际上，在这些国家被调查的公司中 有90％以上运用全面预算，但是在预算计 划的参与和预算目标方面存在着差异。 在日本公司中，有67％要求部门管理人员参与预算的编制；而在美国，该比例为78％。在美国，投资收益是最重要的预算目标，而日本注重销售收入（这二个国家都把经营收益作为最重要的预算目标）。 尽管文化的差异集中体现在预算要素的差别上，但是从一个国家到另一个国家，编制全面预算是一个共同的公司惯例。 经对400家大型美国公司及医疗机构的研 究揭示，在这些公司中预算运用的频率如 下: 行业 运用预算方法的公司所占的比率(%) 商业银行 98 各种金融财务机构 93 各种服务机构 100 医疗机构 100 人寿保险公司 96 大型生产制造公司 100 行业 运用预算方法的公司所占的比率(％) 中型生产制造企业 98 批发商与零售商 97 交通运输企业 94 公用事业公司 96 其他 83 注：正如上述数据所体现的一样，几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。 绝大多数的大型公司每月都要对预算进行检查 绝大多数的组织每月都要将实际经营的结果与预 算数据进行对比。通常是由企业的首席执行官来 进行这一对比的。在一次对美国120家上市公司 进行的调查中，对企业多长时间对预算和实际数 据进行对比进行了调查。 该项研究结果表明，90％的直接向首席执行官报 告的部门经理每月进行一次比较，4％的经理每 周进行一次甚至两次比较，而6％的经理则每季 度进行一次比较。在83％的企业中，首席执行官 每月将预算数和实际发生数进行比较，15％的首 席执行官每季度进行一次比较。 11.2 全面预算管理系统 及管理程序 全面预算体系—经营预算 经营预算包括： 销售预算 生产预算 直接材料耗用量及采购预算 应交税金及附加预算 直接人工预算 制造费用预算 产品成本预算 期末存货预算 销售费用预算 管理费用预算 全面预算体系---专门决策预算 专门决策预算是指企业不经常发生的、 需要根据特定决策临时编制的一次性预算， 又称特种决策预算。 全面预算