(第一章开创蓝海.docVIP

开创蓝海 新市场空间 想要在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争。打败竞争者的惟一办法， 就是停止那种试图击败竞争者的做法。 让我们来想像这样一个市场天地吧。它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。 在红海中，每个产业的界限已被划定并为人们所接受，竞争规则也已为人们所知。在这里，企业试图击败对手，以攫取更大的市场份额。随着市场空间越来越拥挤，利润和增长的前途也就越来越黯淡。产品成了货品(commodities)，残酷的竞争也让红海变得越发鲜血淋漓。 与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团所做的那样。在蓝海中，竞争无从谈起，因为游戏的规则还未制定。 当然，能打败对手，在红海中遨游，这点永远很重要。红海永远有其作用，它是商业生活中的一个事实存在。但是，今天在越来越多的产业中，供给都超过了需求，在这种情况下，在日益萎缩的市场中为份额而战，虽说是必要的，却不足以维持企业的上乘表现。企业需要超越竞争这一境界。它们必须开创蓝海，以抓住新的利润和增长的契机。 不幸的是，人们对蓝海的探求少之又少。过去25年里，绝大多数战略研究的关注点都落在了基于竞争的红海战略上。结果是，人们对如何在红海中竞争的技巧有了较好的理解。无论是在分析已有产业的基础经济结构方面，还是在选择低成本(low cost)、差异化(differentiation)或目标集聚(focus)的战略定位方面，抑或是在比照和赶超对手方面，都是如此。当然也有一些讨论涉及到蓝海，但却鲜有关于如何开创蓝海的实用指南。如果我们没有一套开创蓝海的分析框架和有效地处理风险的原则，开创蓝海就不过是异想天开，风险太大，无法让企业管理者作为一项战略来追求。而本书就提供了一套实用的框架和分析工具，以供人们系统地寻求和夺取一片又一片的蓝海。 不断开创蓝海 现有的战略思维将重点全部集中在基于竞争的红海战略上。原因之一是企业战略受军事战略的影响颇深。其实，战略用语本来就与军事密不可分。比如“总部”里的首席执行“官”，(公司)“前线”的“队伍”。这种描述下的战略就意味着与对手对抗，争夺有限和不变的一片土地。而与打仗不同的是，产业发展史显示，市场天地从来不是静止不变的，相反，不断有蓝海被开创出来。因此，聚焦于红海，就是接受了战争的限制性因素，即有限的土地和打败敌人以求取胜的需要，同时否认了商业世界的独特优势，即开创无人争抢的新市场空间的可能性。 开创蓝海的作用 通过对 108 家新开办企业的实证研究，我们可以定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响（见图1.1）。我们发现，86％的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长。这 86％的红海对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们造就了38％的总收益和 61％的总利润。如果说红海企业和蓝海企业的数量反映了总投资的发布比例（不考虑投资收益，投资失败等情况），那么蓝海所创造的绩效显而易见。尽 管我们缺乏红海企业和蓝海企业创业成功率的各自数据，但两者之间的总体绩效差异已足以说明问题。 图1-1、蓝海的利润和增长效果 开创蓝海的紧迫性与日俱增 20世纪大多数战略和管理方法的演化发展所处的商业环境正在加速消失。随着红海变得越来越血腥，管理者们应该比现在所习惯的那样更加关注蓝海。 从“企业”和“产业”到“战略行动” 一家企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围呢？它如何才能开创一片蓝海？是否能够通过一种系统性的办法来实现这个目标，从而保持企业的上乘表现？ 研究显示，战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定。 价值创新：蓝海战略的基石 企业的战略行动，才是把开创蓝海的成功者和失败者区分开的一贯因素。 价值创新对“价值”和“创新”同样重视。 价值创新让我们以一种新的方法思考和实施战略，从而开创蓝海，摆脱竞争。志在开创蓝海者会同时追求“差异化”和“低成本”。 图1-2 价值创新：蓝海战略的基石 当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本；又通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经济，从而使成本进一步降低。 如图1-2所示，开创蓝海，就是要压低成本，同