《人力资源工作与公司战略.docVIP

《这样执行战略最有效——战略落地的学问》 一书中关于人力资源工作的论述 一、人力资源在公司战略中的作用 11、“战略执行7+1”七大系统包括： 战略执行的三大运作平台：以文化管理为核心的氛围教育系统、以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统，这是战略顺利执行的基础和平台，没有组织、文化和制度管理，任何战略都无法正常运行！ 战略执行的两大推力和两大拉力：两大推力包括以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统；两大拉力包括以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算为核心的战略预算系统。两大推力和拉力克服了战略变革的天然下滑力，形成了战略之球向前的外在推动力。 三大运作平台、两大推力和两大拉力形成了战略之球向前滚动的外在作用力。 12、强化推力和拉力 斜坡上的战略之球的两大推动力是以薪酬管理核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统。战略执行首先必须要有战略执行的能力，这些能力就是促进战略执行的必要前提。在战略管理的实践中，知道什么是战略的人很多，但知道如何实施和执行战略的人很少，而知道如何高效实施和执行战略的人更是少之又少。 两大拉力包括以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算为核心的战略预算系统。企业预算是企业基于战略思考而产生的资源布局方式，任何战略都是抽象的，只有战略与预算目标结合起来，战略才会变得可认知和可衡量，因此，企业预算的过程就是为战略执行制定路标的过程，没有预算，战略执行就会迷路。 “绩”是结果，“效”是方向，绩效管理体现的是一种战略导向你想要什么你就考什么，员工不会做你期望的，只会做你考核的。因此绩效就是战略执行的指挥棒，绩效考到哪里，战略就会到达哪里。预算和绩效管理两大指挥系统为战略执行者指明方向，使其朝着正确的方向前进。 推力和拉力的结合会产生强大的外在动力，当这种作用力克服了下滑力的时候，战略大球就会向前运动！ 21——22页 13、让战略自己动起来（联想扭亏案例） 一、明确战略 二、人事与组织架构调整 三、员工信心塑造 四、培育“说到做到”的执行文化 22——25页 32、企业究竟该选哪种组织形式 战略决定组织，什么样的战略就会有什么样的组织。扁平型组织形式我们称之为“茶壶盖”式的组织形式，层级型的组织形式我们称之为“金字塔型”的组织形式。战略执行需要“茶壶盖”式的组织形式，还是需要“金字塔型”的组织形式，要具体问题具体分析。 战略决定组织，组织传承战略 战略与组织之间的关系如同电与电网之间的关系，战略试点，组织失望，什么样的电决定是么样的网，企业的战略总要通过“组织”这张网传递下去。 67——68页 33、组织（形式），没有最好，只有最适合 注：括号内容为摘录者所加 企业的组织形式千变万化，种类很多，究竟该选择哪一种形式，不是以其是否先进为准，而是以其是否适合为标准。任何一种组织形式都不是孤立存在的，除受到战略影响之外，还要受到企业自身发展阶段、业务性质和流程状况、企业的人力资源状况及企业的文化特点等诸多要素的影响。这些影响和要素决定了企业要选择什么样的组织。 企业的各种发展阶段：企业在不同的发展阶段，具有不同的主要矛盾，就需要不同的组织形式来解决。当企业规模很小而且刚刚成立时，企业的基础比较薄弱，根基还不稳固，这是企业的主要问题是解决业务和生存问题，因此在此阶段企业要鼓励创新，企业组织形式以简单的直线职能为主，部门较少，一人多岗，层级较少。 当企业渡过了危机阶段，逐步稳定，开始初具规模时，就进入了控制阶段。这一时期企业的组织形式不断清晰，职责开始界定，部门增多，制度增多，层级也开始明晰，组织形式以相对完善的直线职能为主，向着集权的方向发展。 随着企业规模的进一步扩大，企业的业务和区域都有了很大的扩充，这时的集权化管理已明显不适应企业的需要，管理者感到很累，新的业务由于没有专业化人才来管理，发展也很缓慢。在这种情况下，矩阵式或事业部式的组织形式开始出现，并成为主要的选择，这是企业的组织形式是以分权为特点的。 随着企业规模的不断扩大，企业的层级越来越多，事业部或项目式的管理也越来越多，方方面面需要协调的事情也越来越多，否则就会互相掣肘，这是企业需要解决的最关键问题是官僚化问题，此时组织形式将在事业部制的基础上进入战略业务单元管理阶段，多种组织形式并存于一个企业，企业的组织形式进入多样化阶段。 69——70页 35、 人力资源状况 企业的人力资源状况，特点是管理者的人力资源状况在很大程度上决定了企业的组织形式。管理者的管理能力与管理幅度和管理层级紧密相连。管理者的管理能力强，那么他的管理幅度就会变得比较