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平衡计分卡简介 平衡计分卡操作流程 案例——美孚公司 目录 美孚公司 美孚公司是纽约标准石油公司后继者之一。1992年美孚公司还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 美孚公司制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它美孚公司创造了绩效导向的文化。 美孚石油的公司战略 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12% 美孚的战略地图 财务层面 顾客层面 内部流程层面 学习与成长层面 提升资本运用报酬率（ROCE）至12% 营收成长策略 资本运用报酬率 净毛利（与同业相比） 生产力提升策略 开发非油类产品的营收来源 以良好品牌形象提高顾客利润贡献率 维持在业界的成本优势 现有资产的最佳利用 非油类产品的营收及毛利 与同业相比的销售量 高级品的销售比率 与同业相比的现金支出（美分