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小肥羊：成功背后的信息化 　　小肥羊是中国领先的全套服务连锁餐厅营运商，拥有全国性的餐厅网络。以经营小肥羊特色火锅及特许经营为主业，兼营小肥羊调味品及专用肉制品的研发、加工及销售业务。2008年6月小肥羊在香港上市，是内地首家在香港上市的品牌餐饮企业，被誉为“中华火锅第一股”。从“中餐百强企业”、“中国企业500强”再到FLA新加坡特许经营与授权组织授予的“年度国际特许经营大奖”、“25大典范品牌”等。小肥羊用十年的耕耘，取得了令人欣慰的成就，也为中餐标准化、品牌化、国际化探索树立了典型。 　　信息化动因 　　2003年，小肥羊实行总代理管理制度，由于快速扩张，对一些店面的监管开始出现了失控，不少不合格的加盟店出了问题，严重影响到小肥羊的品牌形象。为此，小肥羊希望通过标准化、品牌化、规模化的管理，采用餐饮、物流、生产加工垂直一体化多业态经营模式，使供应链的上下游集成，构成完整的供应链系统，实现小肥羊集团对国内十五大餐饮市场区域，国际三大餐饮市场区域390余家连锁店进行统一集中化管理，并对全球各地机构的运营保持灵敏的反应，而这一目标的达成必须以集成、高效、敏捷的信息化管理平台为基石。 　　信息化历程 　　2004年作为小肥羊的信息化元年，公司提出了信息化建设的目标，快速组建了信息中心。实施了财务管理系统和连锁店面管理系统。2006年，深圳实业公司（中心厨房）和调味品公司实施全供应链系统和成本系统。2008年，系统平稳升级，为140多家下属单位搭建了集团财务核算、报告系统、资产管理系统，为5家后方基地企业（物流公司、调味品公司、中心厨房、2家肉类基地）搭建了供应链管理系统，建立了小肥羊的养殖、生产、配送、销售一体化的供应链体系。2009年，实施EAS人力资源管理系统、EAS成本系统、EAS商业智能分析系统。2010年，实施EAS资金管理系统，实现了集团内部资金自动归集、集中支付、银企互联等管理需要。 　　集中核算三统一 　　强化集团财务管控 　　由于各自独立核算，小肥羊各分、子公司虽然存在着相同的业务，但在会计科目、物料编码等基础资料设置上并不统一。例如在固定资产管理上，有些子公司按资产类别设置明细科目，有些子公司则按照资产所属部门设置科目。 　　为此，小肥羊首先在EAS系统上构建了标准化的基础数据管控平台，实现了组织、科目、客户、供应商、物料等基础数据统一，公司内客户、供应商、物料统一，公司间流转的物料统一，集团内部的客商统一。真正做到了集团财务集中核算的“三统一”，即统一会计科目体系、统一基础数据、统一核算制度。小肥羊通过整个集团基础设置和标准的统一规范，可精细的反映业务信息，实现会计信息的可比性，并逐步强化集团财务管控力度，提高会计信息质量。 　　批次管理和保质期管理 　　保障菜品质量安全 　　内蒙古小肥羊肉业基地和内蒙古小肥羊调味品有限公司系内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司的全资子公司，负责小肥羊肉品及调味品供应，为了保障菜品质量和食品安全，追溯食品安全信息，无论是火锅汤底等调味品生产，还是羊肉加工，小肥羊都要求严格按照保质期进行库存管理，对原材料采购、食品生产过程及产成品采用批次跟踪，并严格管理，可以实现产成品-半成品-原材料-供应商追溯跟踪。 　　通过EAS系统，可以查询到小肥羊贯穿企业生产的全过程的批次管理，从任何一个环节入手，都可以按批次查到所需要的信息，无论在成品，还是在生产线上的半成品，都能根据批次迅速的定位到该批次产品原料、供应商、生产过程检验等资料。对于有保质期要求的原料或产品，材料领用出库时，系统根据先进先出的原则自动匹配，有效确保材料的品质，并减少无谓的过期浪费现象。 　　集中采购和物流配送 　　降低门店运营成本 　　小肥羊业务高速发展之路，同时也时IT系统建设之路，统一推进信息化之初，很多地方店面各自用各自的一套管理系统，竖井式的各种应用来自不同提供商的异构系统，使信息不能很好的流动，从而形成了一个一个的信息孤岛，总公司无法实时查看和分析各分店的业务数据。 　　随着总部后台管理系统EAS和各门店前台餐饮信息系统的统一，基于SOA 架构的平台化应用集成，彻底解决了信息集成的难题，小肥羊将供应链管理系统与门店管理系统进行整合，实现信息的充分共享，系统自动对配送中心的每一笔出货和门店每一笔进货与门店销售信息做比对，哪些材料用了多少，应该剩多少，清晰可查。 　　通过业务系统的集成应用，一方面起到了减轻中间单据的人工传输环节所造成大量时间成本，提高效率。更重要的是这其中的任何一个环节，包括小肥羊的店面和区域的物流配送，以及生产基地的过程管理都能够得到及时控制，一个提货的需求进行到了一个什么样的程度，店面库存的状态，物流是否已备货，是否需要进行某一材料的统一采购，统一订货全