《高校后勤社会化.docVIP

高校后勤社会化：提高保障能力和服务水平的必由之路“小机关、多实体、大服务”的模式运行，实行人员经费总额承包制度。总务处下设饮食、房产、接待、车辆、幼托、校医院等十多个实体中心，集管理、服务、经营职能于一身。应该说这个体系曾经为学校的稳定发展做出过不可磨灭的历史贡献，但随着学校办学规模的不断扩张，在不断转型的社会主义市场经济大环境下，其不适应性和滞后性日益显现。为此，学校近几年来不断加大改革力度，认真研究中央和地方有关政策，努力实现高校后勤服务体系整体优化建设。 一、改革的起点 1999年，时任国家副总理的李岚清在第一次全国高校后勤社会化改革工作会议上指出：高校后勤社会化改革是深化高校改革的一个重要方面，是在当前条件下克服高校面临的瓶颈制约，加快高校发展的根本出路，其实质是要实现我国高校办学模式的重大转变，是我国高等教育发展史上一场深刻的变革。 为贯彻中央关于开展高校后勤社会化改革的精神，我校成立了后勤社会化改革工作小组，并确立了以“三个转变”为特征的后勤社会化改革目标以及“三步走”实施方案，具体改革目标为：1、从事业型的养人办后勤转变成企业型的用人办后勤；2、从封闭型的独家垄断服务转变成开放型的多家竞争服务；3、从内向型的粗放式管理转变成外向型的集约化管理。实施方案为：第一步，“开放市场，引入竞争，加强管理，苦练内功”；第二步，“转换体制，规范分离，市场运作，融入社会”；第三步，“构建体系，强化监管，集约管理，跨越发展”。此方案在校党委扩大会议上获得通过并写入学校“十五”和“十一五”发展规划，一直指导着近年来后勤改革的各项工作。 二、改革的回顾和成效 （一）破除制约学校发展的后勤瓶颈 我校2000年全日制在校学生总数为21761人，到2008年底学校有各类学历教育学生48776人，校园面积也从1700亩增长到3700亩，校区由一个扩展到四个，如果没有社会化改革，依靠原有的体制和队伍是很难承担如此办学规模的后勤任务的。后勤社会化改革的最主要变化是要打破围墙，引进社会企业参与学校后勤事务，加快推动了后勤服务向职业化和专业化方向发展，概言之：就是花钱买服务。应该说经过十多年的努力，这个目标基本实现。 （二）多元参与的新型服务保障体系基本确立 经过近十年的改革，我校的后勤服务工作已基本形成在学校管理方主导下，由学校组建的后勤公司、引入的社会企业等多元参与的服务格局，目前，复旦校园绿化养护与环卫全部放开；餐饮有11家社会企业参与经营，营业额占到近1/2；物业有4家社会企业，物业面积占到4/5多。而且随着学校的发展，各方参与的程度、比例都可以灵活地进行调整，为合理利用校内外资源以及学校制定各项政策预留了充裕的空间。 （三）市场竞争促进学校后勤服务质量整体提升 市场竞争促进了学校后勤服务质量的全面提高。在餐饮服务方面，由于引入了社会餐饮企业，各食堂之间的竞争使菜肴品种有了大幅增加，饭菜口味有了较大改进，员工服务态度明显改善。在物业服务方面，以光华楼、明道楼为代表的社会物业公司的专业化服务得到了广大师生的普遍认可，促进了我校不断探索构建符合现代大学要求的物业管理体系，为教学科研工作服务的能力和水平不断增强。在交通方面，通过引进社会公交的线路，一方面方便了多校区间师生的往返通勤，另一方面也大大降低了学校的费用支出。 市场竞争也给后勤公司的干部职工带来观念冲击，在这一过程中，后勤公司不断学习，改变观念，加强自设能力建设和队伍培养，其管理和服务水平也不断在提高。如在明道楼物业考核招投标中，后勤公司获得了这一原由社会企业管理的物业项目。在餐饮经营方面，后勤公司运用全新的模式经营教授餐厅，饭菜的质量和服务也都得到了师生的认可和好评。 （四）适应高校办学模式变化，减轻了学校的办学负担 随着学校办学规模的持续扩张，我校后勤服务事业得到长足的发展。以邯郸、枫林校区后勤服务为例，2000年学生食堂的餐饮营业额为3500万元，校舍面积为65.4万平方米；到了2008年，学生食堂的餐饮营业额为5500万元（增长了57％），校舍面积为141.1万平方米（增长了115.7％）。服务的规模有了很大的增长，服务的内涵不断丰富，但在不断增长的后勤服务队伍中，属于学校编制的人员数量和比例不断减少。如2000年后勤员工为1734人（其中学校在编职工819人，非编职工915人）全部从属于学校，而目前全校范围内从事后勤服务保障工作的大约有2500人，其中总务处与后勤公司约占50%，社会企业约占50%，总务处与后勤公司的人数中，校编约占50%。说明经过社会化改革，学校原有后勤人员的负担有了明显的减轻，逐步走上了通过花钱买服务以实现资源合理配置的道路。 三、目前的问题与困境 经过十多年来的改革，复旦大学的服务保障工作逐步形成了一甲多乙的格局。目前，复旦后勤保障的内容主要包括：餐饮（教工