銷售常见问题与回答.docVIP

销售常见问题 整理日期：2006年10月21日 公司情况： 公司基本状况（最近三年） 答： 公司有三大产品主线：医院信息管理系统HIS、临床信息管理系统CIS、公共卫生信息管理系统，其中HIS的产品内容包括：门诊管理、住院管理、药品管理、经济管理、医保接口、电子病历EMR、体检管理等相关全系列产品；CIS有检验信息系统LIS、医技报告系统RIS、医学影像系统PACS（除了有自主知识产权外，还同Microsoft、GE等顶尖国际IT公司或公司部门合作；公共卫生产品：到目前为止，已经覆盖了市场上可见的各类产品，如社区健康档案、突发应急事件处置、新型农村合作医疗、药品采购监控平台、区域性病案首页统一上传平台，基于妇幼条线的医疗保健信息系统等，上海市目前所以的公共卫生产品均由我公司开发。 纵观国内外医疗卫生行业的发展趋势，医院信息化的整体解决方案必须以电子病历为主线，形成HIS、EMR、CIS等的整合，这就需要医院信息化产品的全面集成，而不是单个产品的“信息孤岛”； 同时，医疗信息将从单个的小区域系统逐步向大区域系统过渡，而在这个过程中，讲有三个主要角色：社区卫生系统、医疗机构之间的信息传递和报告确认，以及卫生行政主管部门需要上传的报表。在这方面，我公司也是始终保持技术上的领先性，走在竞争对手的前列，为建设区域性乃至全国的公共卫生信息网络系统做好充分的准备。 对应各产品和解决方案条线，公司五个事业部：HIS事业部、医技事业部、公共卫生事业部，以及系统集成部、服务部。 我们公司中长期发展目标 答：公司中长期目标：通过公司自身人才队伍建设，技术创新，资本运做，公司规模实力力争稳固国内第一；通过资本运做与技术合作，使公司规模实力进入较大公司行列，成为国内著名品牌和用户首选，并从产品解决方案供应商向服务供应商过渡。⑵ 销售与用户沟通前的准备工作（五步法的第一步） 答：除了技术培训外，我们销售人员自己要对产品有个整体的认识，能说出公司几个大概的卖点，其次每次到用户现场前要做好功课：首先要搞清楚医院类型、级别，大概情况，信息中心主任的需求状况，作到心里有数，然后采取何策略来讲，这时即使自己不是很清楚卖点，也完全可以通过电话问有关人员先咨询几个卖点，即所谓打有准备的仗。⑶ 因为销售过程本身就是一个动态的过程，情况千变万化，需要我们的销售人员一定要有随机应变的能力，当然这种随机应变的能力是建立在对公司，对产品，对用户非常了解的基础上的。我们为什么一直强调要按销售流程做，目的也就是规范大家的行为，在一个相对的共性基础上结合个人发挥才能有一定的成功率。所谓固定的销售策略，只能是宏观的、大的方面，它是公司层面的，如某某地建立办事处，是去直销还是结合代理商，产品做怎样的分装，结合什么样的价格等，一般销售人员在具体销售工作过程中是较少运用到的。⑷ 用户与样板医院 我们在上海的市场占有率很高，为什么大医院没有几家，为什么？ 答：的确我们在上海的占有率是很高的，大医院没有几家，这句话本身也是有些问题的。你能说的大医院没几家可能是指十大医院我们没几家吧。的确上海十大医院我们只有上海六院一家，其实其它三甲医院我们还是不少的，如龙华、上海中医院、胸科医院、五官科医院等。十大医院是有些原因的：瑞金自己开发；中山仿效不甘落后，也去自己开发了；华山以前用亚泰（现在不怎么做医院信息了）但投入也较大，现在面临痛苦决策；仁济现在也面临同样问题（新加坡公司做住院，马来西亚公司做门诊的）；新华是复高老用户（还是基地，医院与公司有渊源，但现在也很痛苦）；一院是IBM历史遗留下来加自己开发。⑹ 2．找一家样板用户，全套产品。 答：想法很好，我们也非常想这么做，但医院的决策是一个逐步培育的过程，不是我们想怎样，他们就能听得进去的。即使听进去了。但真正实行起来还是有个过程，这是老用户历史的情况。不象现在新用户，要不就一起搞，省的以后还逐步来，嫌烦。但老用户觉得我们的产品用的还不错，新的就不急着换了，有好的东西就分期逐步逐步地上了，以致于我们现在产品系列很难在一家医院用户身上全部体现出来，但我估计用再过一年，这种情况会大有改观。⑺ 各种类型的医院样板。 答：综合性医院：大的—六院；中型—川沙人民医院；中大—上医大金山医院；专科性医院：大的—五官科，龙华，上海中医；小的—长宁妇保；一级—浦东潍坊地段医院。 掌握竞争对手失败案例提交给用户。⑻ 答：这种做法非常好，也能起到事半功倍的效果。新的销售自己本身要广泛搜集这方面的素材，并以E-MAIL形式发给其它地区的销售。当然在具体操作时要千万注意火候与分寸，要把握度与时机。⑼ 三、竞争对手（创业、天健、众邦、中联、东华） 1．主要是想问这几家主要竞争对手的情况。这里我只是泛泛而谈，希望这件事还是各个地区的销售自己搜集，然