人力資源大系统案例分享互动摘要2.docVIP

李太林导师“人力资源大系统群”分享互动摘要 案例一 李老师你好，我是电子商务行业HR，我是从基础做起的，做了三个月以后调到HR岗位的，在日常管理上有很大的难度，新员工还好，老员工是一帮相对老油条吧，平时最多听老大的，如果是我去执行的话，他们一般都是打哈哈开开玩笑。根本不服从管理，去太过严格的话，他们资历比我老，老大可能信任他们比信任我还多。还有些是有才气有能力的，他们根本不屑与去听从你的管理。我本来是想慢慢跟他们关系处好，以理服人，但是见效太慢了，人员那么多，一个个去处的话，问题一直得不到解决，授权的话，老大带着我前任开会的时候跟大家授权的。请问这样的情况应该如何处理，望老师赐教 李太林老师 我认为， 这是关系到一个体能匹配的人力资源系统。 能级是一个关键。当你没有达到这个能级，但却要承担这个能级的责任与职责时，理论上是不现实的，不太会有好的结果。 所以，不是你不够努力，也不是你不用心，更不是不想做好，是因为你的能级没有达到那个高度和标准。 问题本身不在于你，而是你的老板。如果企业没有体能匹配的HR总监、经理，而你的能级达不到的话，其实老板、高管在承担这个能级的责任。当然，还有一个问题是，一是老板的能级够了，可是专业程度够不够；二是老板的角色问题，有时老板出面未必是好事，有一个中间人可能会好一些。 李太林老师 什么叫体能匹配。 体：是指企业的身体，通俗地说就是：状态，包括人员规模、盈利能力、发展阶段、行业类型等。 能：就是人力资源经理的能级、能量 常州-新材料-恬(757637063) 15:06:23 不仅仅存在能岗匹配问题 另外 企业还存在制度问题 有没有制度 如何来遵循制度 李太林老师 不着急，一个个来看吧。呵呵 先讲讲根源情况。 首先，我们要找到根源。当你的能级没有达到那个程度，你所做的很难得到认同。 举一个例子，同样一句话、一件事，从你嘴里说出来的，和从我口里说出来的，老板、高管们听到的是不一样的。这就是能级与能量的问题。 这是第一个方面，这与专业知识、技能还没有关系 如果你遇到这些问题，说明什么，你的能量能级不够，二是老板可能会支持你一些能量，但是，你更多的是依赖自己的能量 所以必须清晰自己所处的位置，还有自己的不足之处。 作为新人，必然有一个历练的过程 李太林老师 你可以这么做： 修炼自己的能力。当然必须是学习。我初入行的时候，偶然得到一本台湾的人力资源管理书本，主要关于薪酬的。那时是非常先进的。我的老板是台湾人。我很快依照这个模式写了一个方案提供给老板。没想到老板同意了我的方案，在当时500人的企业进行推广。第二年，我就担任了人事部的副经理，那是我大学毕业后的第二年。所以，我讲的第二点是：2、做对企业、对老板有特别价值的事情。 人力资源部首先是服务于老板 现在就是永远 看到你们说的，我总结我的想法：第一，专业能力多看书和案例，多学习，第二，沟通能力，多总结和思考，找到老板的支持和认同 李太林老师 如果问大家，老板满意度是多少、员工满意度是多少，这样的HR才是达标的。 100分是满分，谁来回答？ 常州-新材料-恬 100,60 上海-IT民工 90 沪-HR-种 40 李太林老师 都不对。 80、70．最优秀的是90、80 李太林老师 因为首先要老板认同你的，因此你先要让老板支持 然后，你也不能不让员工认同你，但两者的满意度不可能是一样的。也不能差距太大，有差距才有空间。 如果你能让老板认同、满意，又能让员工相对满意认同。你其实就是成功的。不要指望大家都满意你 南京跃远培训师许老师(1761359854) 15:24:57 李老师这个问题你觉得最实质问题是什么呢？ 李太林老师 关于人力资源部从业者的判断能力、专业素养、价值导向等 回答：具体要怎么去设计一个让老板觉得人力资源这一块真的重要的方案？、 李太林老师 老板觉得重要的方案，是站在老板的角度与高度的方案。 李太林老师 当前，企业遇到关于人的最大的问题是什么？通常这是老板认为最有价值的？ 一般来说激励的设计是人力资源的一个核心。沟通不会是核心。老板最关心的问题有：1、在不增加企业成本负担的基础上，如何增加员工的激励，如何让员工更努力工作 2、如何让员工更忠态、更愿意为企业服务 3、如何减少不必要的资源浪费 4、如何让新员工更快适应工作标准，如何让员工更快成长为合格的管理干部。等等。 激励设计一定是核心呵 我讲过，很多大型企业必有的两个机构，一是预算委员会，一是薪酬委员会。这两个都是解决分配问题的机构。前者是解决投资者的利益，后者是解决管理者、员工的利益 李太林老师 激励，是解决利益分配的主要渠道 也是统一思维、价值观、利益导向的主要方向。很多人力资源工作者只是简单的奖罚权责人。 李太林老师 单一