达利：休闲食品成功法则.docVIP

达利：休闲食品成功法则 　　始建于1989年的福建达利食品，在2000年前是一个籍籍无名的蚂蚁型小企业，直到敏锐地捕捉住休闲小食品的市场商机，才得以大步流星地走向全国。 　　达利“可比克、达利园、好吃点”等休闲品牌的成功是如何获得的？ 　　多品牌战略 　　休闲食品是一个品类领域很大的市场，饼干、薯片、各类派等缤纷各异，只在其中一个品类上发展很容易遇到瓶颈，突破瓶颈的最快速方法是多品类发展。于是，问题出现了，多品类领域是一个品牌包打天下，还是多发展几个品牌分担市场机会和风险？ 　　食品饮料行业的巨头娃哈哈，更习惯于依靠单品牌开拓市场，其成功更多的是渠道经营的成功，就是外界津津乐道的“联销体”渠道策略；台湾顶新麾下康师傅取得了方便面市场霸主的地位之后，才开始运作康师傅饮料、康师傅休闲食品，最终的结果是1+1+13的满意格局，形成了良好的品牌带动模式，成就了一个巨大的规模；康师傅的对手统一也选择了与康师傅相同的品牌战略，坚守同一品牌，以“统一”品牌发力，推出了饮品、休闲食品等。 　　难能可贵的是，与娃哈哈、康师傅、统一不同，达利更侧重于多品牌策略，这一点与宝洁等国际品牌非常相像。2002年到2005年，达利通过一线明星代言、强势媒介组合、密集广告投放的策略，快速创立了可比克、达利园、好吃点这三个品牌， 　　从品牌管理的角度来看，多品牌策略更容易凸显食品消费的独特性，使每一个品牌都拥有强烈的个性风格，以实现对细分消费者的占领。 　　Tips：（放在旁侧） 　　多品牌与单一品牌策略，各有优劣。 　　对于多品牌，可以针对各自的细分市场，让品牌形象在消费者心目中非常清晰、专注，比如说可比克就是薯片，好吃点就是饼干；而单一品牌策略下的品牌延伸必然产生品牌形象模糊，比方说，消费者很难具体说出海尔是什么？是其赖于起家的冰箱？还是洗衣机、空调、电脑？特别是对于品牌消费非常敏感的行业，品牌形象的模糊，会带来巨大的品牌损伤。 　　在品牌出现危机的情况下，多品牌可以有效规避品牌的连带效应，而单一品牌则不然，比如说哪个品类的产品出现严重的质量问题，那么其旗下的诸多品类的产品必然受到牵连。 　　多品牌有一个致命的缺点：费用太高。创建一个品牌的费用在这个“信息爆炸”的年代已经非常高昂，并且只是开始，品牌的维护费用更会让人咋舌。需要多言的是，一个品牌的出现与成功，除了不易与艰难外，还带有一定程度的偶然性。 　　对于单一品牌策略，优点就是品牌延伸可以节约大量的传播费用，并且通过已取得阶段成功所建立的品牌，向其它品类延伸，新品类产品可以快速获得消费者的认可；还可以保证把所有投向品牌的资源都投入到一个品牌中来，注重该品牌的维护与管理，内外部资源的集合可以更好地保证品牌成长。 　　两种策略各有优劣，对此有了认知之后，剩下的关键在于操作。 　　跟随中的竞品导向思维 　　从达利的品牌运营策略来看，达利从来不是市场的拓荒者，而是习惯作为跟随者挑战行业老大，瞄准时机实施弯道超车。 　　典型的“竞品导向思维”优点是消费者市场已经被培育，竞品的套路玩法很清晰，只需要挑战者或者跟随者找到竞品的软肋，从营销4P中直接实施截拳道，大打出手就是了。市场蛋糕做大了，自然就有饭吃。 　　可比克的成功就是典型，它一出现就目标明确：干掉品客。 　　2003年达利进入薯片市场时，当时薯片主流市场被品客、乐事等少数几个跨国品牌垄断，宝洁旗下售价18元的桶装品客主导整个市场。找到品客的弱点，达利作为跟随者，从包装、价格、渠道、广告各个方面直接秒杀老大。 　　达利认为，既然薯片老大是品客，将“可比克”作为薯片品牌最为合适，寓意就是干掉品客。品牌目标消费者定位为年轻一族，年轻人喜欢尝新，而且有很强的消费能力，品牌个性定义为“个性，自我，张扬”，先后请个性十足的陈冠希与周杰伦代言品牌。 　　针对第一品牌品客采用时尚的桶装，可比克采用了分渠道定制产品的策略：在一线市场打进桶装，直面品客竞争，而以性价比更高的充气包填补二、三线市场（充气包的成本要比桶装低很多，可比克桶装价格比充气包高25%）。 　　可比克薯片的上市，让品客这个薯片老大哥坐不住了。可比克上市后的第二个月，品客的价格就从原来的零售18元降到12元，但可比克薯片却只要6元（至于2011年品客被宝洁卖掉则是后话）。 　　贵族食品的平民化产品策略 　　达利的产品策略并不仅仅是直接与江湖老大争夺既有消费者，而是利用成本优势直接将价格拉下来，做大蛋糕扩充市场潜力，吸引更多的消费者有能力成为实际购买者。 　　可比克PK品客、达利园蛋黄派PK好丽友、乐天就是这个策略，好吃点杏仁饼干同样高质量、低价格，价格比同类产品低1/3，很快就抢占了中高档饼干市场的半壁江山。达利园金麦圈、萨琪玛同样表现得可圈可点。