管理学概论.及人资管理.ppt

管 理 学 概 论 管理者是什么 通过别人来完成任务的人 团队建设 目标设定 领导力 激励 因此…… 人们总是从细节看整体，但这对管理是很危险的 危险循环 机会循环 管理的三要素 科学管理——泰勒 时间：1900 地点：美国 身份：工程师 当时环境：经济增长、竞争不激烈、消费者收入要求都不高；工人教育程度低、技能低、穷。 优点： 简单 做大的专业分工 标准——通过测量、观察，全面质量管理 培训 让工人和设备最好的匹配 按业绩给工资 工作流的设计 缺点： 非人性、士气低下 不灵活 创造力低 对环境适应度差 没有人的组织 福特 1913年的劳动流失率？ 380％ 解决办法？ 1913：工资加一倍，达5美元／天 “我所做的最聪明的降低成本的举措” 梅奥与霍桑实验 时间：1920 地点：美国 身份：心理学家 所以：增加生产率就应增加个人的满意度 优点： 缺点： 是封闭的体系，而且环境不同、员工受教育不同效果也不同 员工满意不是效率提高的唯一条件 失衡，是没有组织的人 特里斯特与长壁采煤法 时间：1950 地点：英国 身份：大学教授，对心理学感兴趣 短臂采煤法：技术简单、自主性大、社会紧密、有沟通、受重视有参与和灵活 长臂采煤法打破原有社会关系强化了分工和边界 组织是一种有机体应适应环境 职能冗余 强调对边界的管理 一职多能 技术性与社会性应相互依赖 劳伦斯和劳尔茨 亚环境 差异化： （目标、时间倾向、正式性、人际关系） 整合 7-S 战略：是公司提高其地位的发展方向 体系：如交流、报酬、招聘、晋升、福利 风格：管理风格 人员：指人员类型和对待其方式 技能：指企业的特性和能力 结构：组织结构 超常目标：企业文化 战略 可持续的竞争优势 创新 组织生命周期 控制跨度比较 什么是战略人力资源管理？ 战略 着眼于企业的业务战略 未来 认为人力资源是核心竞争力 团体 传统 着眼于岗位，从下而上 现在 管理人 个体 基本前提 企业成功 = 战略×组织能力 错误战略/商业模式 错误组织 何谓组织能力？ 组织能力 = 竞争力DNA （超越竞争对手、为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人） 举例： 3M 丰田 丽嘉酒店/Nordstrom 西南航空 戴尔 一些范例 许多公司面临的经营环境和挑战 产品差异化程度低，替代程度高 市场竞争对手过多，导致供过于求、产能过剩 新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变和更激烈 现存业务/产品的市场规模要么成长缓慢，要么在萎缩 客户期望更好的服务和解决方案 技术（互联网、产品……）正在飞速变化 …… 小组讨论 从战略到能力建设 1、为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？ -- 这是一个非常关键的决策，因为组织能力是 整合内部资源的焦点。 组织能力的评估问题 我们的组织能力是否明确和专注？ 我们的组织能力是否和企业战略协调一致？ 我们组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录1）？ 我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录2-4） 应用讨论 如果你是三星电子公司的CEO，你会采取哪些措施/方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？ 新的员工能力（讲义） 解雇一半的高级经理，提拔年轻人才 培养全球化人才 — 招聘积极进取的新血（345位美国的MBA毕业生）， 加速催化每个分部的全球性思维 — 地区专家计划，提高语言和文化技巧 设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国） 设资人才考获国际资格认证：培训了4700名得到SAP、微软、升阳、IBM、甲骨文和思科等认证的IT 专业人才 新的员工思维模式（讲义） 分权管理 — 17位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售 整合 — 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容 全球标准和治理 — 公司治理更加全球化和透明（董事会有3名成员来自韩国以外） 人力资源职能的贡献 建设一个能够在市场致胜组织 重点：组织与个人 客户：外部与内部 建立组织能力的重要HR杠杆 直线管理层的贡献 在建立人才和组织能力方面共同承担责任 成功的部门与成功的公司 短期成功与长期成功 总结和学习要点 成功企业需要合适的战略和合适的组织 组织能力框架可确保组织/人才与公司的战略方向协调一致 然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEO 人力资 直线管 源部门 理 者 附录1：组织