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如何有效应对员工关系问题 ——冰冻三尺 非一日之寒 Alan 作为企业，我们期望永远在市场中处于领先地位，拥有最好的人才及足够的财力做想做并该做的事。然而，这并不容易！ 人才是文明和财富的创造者，无疑也是他们的使用者。他们有思维、有诉求、有选择，是具有自我特性的独立行动个体，这就决定了他们必然会产生流动。 员工关系是一个比较大的范畴，包涵诸多方面工作内容，我单从人员的保留谈谈个人的浅薄看法。 在我看来，企业人员的保留工作至少应该从三个大的阶段来开展：选聘、维护、离职前保留。 每个阶段我们考虑的工作侧重有所不同。 选聘阶段：应聘者的求职动机及当下的最大诉求——防患未然 维护阶段：持续激励和其他诉求的关注——未雨绸缪 离职前保留：离职的根本原因及企业承诺是否兑现——亡羊补牢 据相关专业部门调查分析，造成员工离职的主要因素如下饼图： 而促使员工做出最终去留抉择的依据通常有以下几项： 1、工作内容是否自己有兴趣、擅长的； 2、公司的情况如知名度、规模、管理模式等； 3、发展空间有无、平台大小、是否公平竞争等； 4、汇报对象的情况是否有助于自己职业提升及未来发展； 5、工作环境工作地点给个人可能带来的满足感，办公区域的舒适度等； 6、人际关系同事是否容易沟通、氛围融洽等； 7、薪资福利是否超过自己的心里底线等等...... 以上的离职因素和员工做出去留抉择的依据都可以划分到选聘、维护、离职前保留三个阶段来分析并采取措施加以解决。 选聘——防患未然 俗话说：“强扭的瓜不甜”。择业之初，每个人都带着自己的诉求来判断一个新的职位和企业，并对未来抱有极大期许。作为企业人才进出关键关卡的人力资源部，此刻除了要考察应聘者的胜任力与职位的匹配度以外，更重要的还应着重考察应聘者的求职动机，以确保求职者的稳定性和企业即将为其投入的人才培养成本的不浪费。诸如：薪资福利要求、个人成长诉求、职业发展规划、家庭状况及成员对此份工作的看法、前工作离职原因、选择本企业的主要原因等。 了解了这些背景之后，将其与本企业的实际情况客观的对比分析，是否能满足应聘者的关键诉求？暂时不能满足的，是否在未来一段时间内有条件加以补足？ 倘若能满足，且应聘者胜任力OK，品行无与本企业文化相违背的硬伤，那可以作为优选考虑；倘若不能满足，应聘者又抱有疑虑，即便其胜任力如何优秀，企业都应慎重考量，切忌为了求才采取一些委婉、过度粉饰的欺骗方式，这将为人员保留埋下极大隐患，并带来培养成本不可避免的浪费。 维护阶段——未雨绸缪 当员工与公司之间已经有了厚厚的坚冰之时，也就到了二者互相道别的时刻。但作为HR，我们有责任也有义务知道坚冰的成因，并能学会在坚冰形成之前，利用其形成所需要的时间差，及时的采取措施予以防范，多些温暖与关爱，消融初冰。 无论哪类企业，都有属于其自身的，在一段时期内能满足并被大部分员工所认同的一套薪资福利管理制度。所以，在维护阶段，影响员工流失的主要因素往往不是薪资福利问题，而是诸如：工作内容兴趣度、企业的行业地位、个人成长及发展空间、企业文化、个人能力是否被领导及团队所认同等等。 作为人才的引进、培养和管理者，我们要深入员工，了解他们的现实状况及所处的阶段，以及随时变化着的关键诉求。在采取一项举措或行动之前，慎重考量其对不同阶段、类型的员工，可能带来的影响有哪些？要尽量做到既能兼顾内外公平又能产生持续激励的效应，如待遇的公平、竞争的公平、发展的公平等。 马斯洛理论将人的需求分为：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现五个阶段。 当企业里绝大部分的员工生理需求、安全需求得到满足后，他们便会侧重于考量企业能带给他们的社交需求和尊重需求，而这两者的满足主要取决于该企业的企业文化建设所能发挥的功效。 好的企业文化表现为员工拥有良好的精神面貌，能帮助员工建立简单、良好的人际关系，营造轻松、和谐的工作氛围，产生富有朝气、自动自发的开展工作的持续动力与热情。 企业文化的建设是一个漫长而持续的养成过程。除了成文的基本理念以外，更主要有赖于载体的功效。如：企业家族活动、文化刊物、正向积极的鼓励行动、关爱员工及其家人、共同分享企业成果、是否有良好的沟通渠道等等。 企业文化不是领导者的文化，而应该是企业成员共同认同的文化，及与员工个人相关的企业发展的远景。没有共同的远景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的远景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过 HYPERLINK /view/141642.htm \t _blank 组织目标的实现，实现个体的目标，继而将个人利益与企业利益紧密