我该参考如何强化部属执行力.docVIP

我该如何强化部属执行为 问题：时间进入第二季 , 但眼看我们去年底为公司规划的目标，到今天，各部门的进度都落后一大截。究竟我该如何才能够确保我的部属落实执行策略，并且上紧发条，达到目标? 回答：第二季检讨，也是年中检讨，是非常关键的一次检讨；检讨完后，总是几家欢乐几家愁。 如果你是愁家，绩效和目标差距很大，有些外商做法可以给你参考。他们会做前景预测，看下半年怎么样。当确定前景确实不妙，只好务实地调降目标，以利产销供应链的适时调整。毕竟，你总不希望行销出了问题，采购、生产、库存也大乱吧？但是，到年终时，员工绩效评核仍然是以原来的目标为衡量标准。 有一位竹科总经理说：“目标决定前，我接受各方意见，目标可捏可塑，像个馒头；目标决定后，变成石头，我奋战到年度的最后一天。”美国最大生医公司 Amgen 的 CEO 曾说：“当目标订定了，就是把它写在混凝土上。”混凝土硬了，还能改吗 ? 所以好公司不轻易修改目标。这不只牵连股价，也影响经营者的信用，更代表一种执行的纪律。 □难道下半年弃守 既然成长策略在去年已订，剩下的是今茸下半年执行力的问题了。人家是奋战到最后一天，难道你还不到下半年就弃守？ 那么，有什么狠招可以落实执行，上紧发条？其实，没有单一狠招，有效的还是回到一套系统战。 先从华人比较熟悉的角度来看，提升执行力有 5 个层次 : 一、战略；二、战术；三、战斗；四、战技；五、心理战 在全战略与部份战术的层次上来说，今年的目标在去年已经决定，资源也已部署完成。现在，你正利用战术、战斗强攻猛打，但年过一半，似乎已力有未逮了。提醒你，你提升战技与心战了吗 ? 这里可能有很大的改善空间。我常开玩笑说，如果你兼具以上 5 个层级的战力并灵活运 用，你是执行力大师；如果少了几项 ( 通常少的是最高层的战略与最底 层的心战 ), 那么你是执行力大帅，大师、大帅差一横，就常差在这两项。如果你只是在中间的战斗层次上全力以赴，甚至无所不用其极，那么你可能是执行力的暴力了。 □达到目标的纪律 执行力大师当然首推包熙迪，他领导百亿美元科技公司汉威联合公司，每季 EPS( 每股收益 ) 成长连续大于 13% 达 8 年 (31 个季度 ) 之久。在他所写的《执行力》一书中 , 包熙迪开宗明义就定义执行力是：把事情做成，达到目标的纪律。包熙迪认为，执行力是一场系统战，它有三 个核心流程及三个建筑基石。仔细思考，其实包熙迪讲的，也就是战略、 战术、战斗、战技、心战的各个层次的完整操作了。关于执行力，我们最常忽略的是最上层的目标订定与坚持， 及最底层的领导力的检讨与重视；执行力的展现其实就是企业界常讲的：得到结果！ 可惜，我们身处“工商”社会，却常存有“士农”的概念 (4 千年文化还是在对我们潜移默化 )。例如，我们常说：“没有功劳，也有苦劳。”“但问耕耘，不问收获”、“贵在参加，不在得奖”。“我是尽力而为”。我们退路很多，并没有真要 Get Results! 这些观念与心态回荡在老板与部属间, 如果不修正，执行力永远有空洞。现代企业不只要问耕耘，也要问收获；不只要问清楚，还要计算清楚，因为将本求利 ，要知道值不值得。 “其实，我们的目标也不是非达到不可。”作为领导人，如果你有一点这样的想法，也说了出来，你大概完了。不但整个公司很难达到原定目标，连下修后的目标都很难达到。 很多老板不只不坚持达到目标，当员工没有达成 ，连理由都帮他想好了。“你是不是因为…… , 还有…… , 所以没有达到目标 ?”你不讲，老板甚至帮你解释。 因此，先让我们从心理战和领导力的层次来切入，跟进包熙迪的心路与经验 , 加强执行力： 1. 抗压性。好好培养你的抗压性、情绪坚韧性，把神经线弄粗、弄大一点，不要吹弹可断。不要想讨好大众，要努力扮黑脸。假使做主管的不肯扮黑脸，迟早要背黑锅；白脸扮久了，小心模糊成无脸。 很多主管不敢扮黑脸，他会告诉部属：“你如果没达到目标，老板会来修理你。至于我，我很了解你，是不会踢你屁股的。”当这样一讲，部属的执行力就没有了。就像家里的小孩犯了错，爸爸说妈妈会修理，妈妈说爸爸会修理， 聪明的小孩察言观色，找到再犯空间。 2. 了解事业体与组织、人的细节。魔鬼就在细节里。勤走公司基层，了解客户的细节。对客户的客户的了解，要比客户对他的了解还要多。这样一来，有了更多商机，也有了更大执行力。 3. 确实作好追踪的工作。如果你有目标 , 但没有追踪，你绝对不会有执行力。假使有人订好目标后，叫你年底拿篮子来收成果实，保证你一定空篮回来。 就算是对天下最优秀的人，你都必须要每季追踪、每月追踪，甚至每周追踪。不要想：“他已经答应我了，他一定会做出来的，”事实是，没有追踪，他不会做出来。到时候，他会找出很多很好的理由来告诉你。 □下一分钟就要追踪 面对一个比较没责