MIS案例演示1要点.ppt

案例1上百万元的工程越搞越麻烦 管理成本居全国第13位，每百元销售收入中管理费占7.43元，比全国平均水平高1.56元；销售费用率为4.47%，比全国平均水平高出0.47个百分点，进而降低了企业劳动生产率，稀释了企业的盈利水平。有数据证明，2002年湖南人均创造增加值48698元，仅相当于全国平均水平的85.4%，劳动生产率则比全国平均低14.6%。 调查也显示，湖南省488家制造业企业不同档次的设备中，设备装备水平的测评值为59.9分，处于标准临界值之下。在这些企业中，已建立现代企业制度并实现产权多元化的只占48.6%，在企业创新的主要障碍中，缺乏市场信息和缺乏技术信息的比例分别为25.93%，领导对于企业信息化不重视的高达25.1%。 平和企业流程再造的需要搞清楚，首要目标就是提高企业生产效益。因为企业信息化不是做给别人看的，而是要用起来，要以“四两拨千斤”地做到小投入大效益。 所以，岳纸资源计划系统（YZ-ERP）供应商的选择并没有好高骛远，而是与本土软件开发商天工远科合作，物理平台采用HP L3000 9000系统小型机， 网络平台采用思科网络设备组建千兆以太网，项目数据库和应用服务器分别采用Oracle8I大型数据库和Oracle IAS为基础，并采用以J2EE构架为主的多层开发架构。 事实证明，岳纸信息化所遵循的“实用高效”目标在ERP项目中得到了充分体现。为此，天工远科的管理咨询与开发人员为这个项目在岳纸呆了两年多的时间，项目开发完全基于对岳纸现状的充分了解和未来发展科学分析的基础之上 1、请比较岳纸企业信息化和前面杭州那家企业信息化成功与失败的原因？ 2、谈谈企业信息化对 企业竞争的作用？ 春兰的逆向思维-4 春兰的名字在家电行业可谓耳熟能详，春兰集团始于10年前信息化进程却始终深藏于幕后，鲜为人知。近年来，春兰确立了组建产业集团，构建多元化产业经营平台的发展战略。作为对该战略决策的支持，春兰开始实施矩阵式管理，构建现代化管理平台，推进各产业集团一体化经营体系，实现各类春兰内部资源全面共享。这些战略目标越迫切，信息化对于春兰实施相关战略的支撑作用也就越发明显。 东软电子商务事业部副总经 理兼技术总监梅丛银举例说， 别人的信息系统都叫ERP（企业 资源规划），春兰却叫“企业资 源动态管理”; 别人是先从客户 管理、仓库管理等单项做起，春兰却一上来就中心开花——从集团总部的控制数据入手制定信息平台。 “逆着来”似乎是春兰的一贯风格。靠家电起家的春兰，在做到国内空调老大的1993年，突然压缩空调的投入，腾出手来挺进摩托车行业，而两年后当家电已是“夕阳无限好，只是近黄昏”时，又在人们诧异的目光里杀回来涉足冰箱。之后仍是冷门迭爆，生产起重型卡车、高能镍氢电池等产品来。 不少动作在外人看来犹如高空杂耍，好在观众虽然手心捏汗，但最后一刻总能平安落地，偶尔晃荡几下，也跌得不难看。目前的春兰，“空调老大”的位子早已易主了，利润与利税却稳居国内家电业之首，资产负债率为全行业最低，这该算是“大逆生大道”了。 春兰信息化的另一个独特之处是连续 两届当选为中央候补委员的CEO陶建幸在信 息化工程中事必躬亲。都说企业信息化是 “一把手工程”，可有几个“一把手”—更不 要说领导着年销售额上百亿元企业的“一把 手”—会亲自动手做软、硬件总体技术方案 需求模型设计，制定信息编码这些 “挺专业 的事情”呢？陶建幸就是其中的一个。春兰（集团）公司副总裁沈建告诉记者，马年的初一到初八他都是与陶建幸一块过的，“不是过春节，而是过数据。”在8天的时间里，他们归类和筛选了财务、计划、企划等部门在第一轮中提出的3000多项数据。陶坚持认为这种“过数据”的事必须由一把手来做，因为他才了解整个集团的业务流程。“企业动态资源管理”应用模式也是陶建幸提出来的。 　　 当然，能够做到这一点，与陶建幸拥有的南京大学数学专业的学历应当不无关系。陶说自己对写模型、搞算法这些事很有兴趣，“一生最大的愿望是当一名真正的科学家”。如此说来，在他所拥有的众多头衔中，南京大学“教授级研究员”和“博士生导师”两项想必是最能令他珍视和感到宽慰的。也许正是这些个原因，使得春兰信息化更细密地刻上了他的印痕。 关键是“我需要什么” 学理科出身的陶建幸有幸可以 不被信息技术层出不穷的概念弄花眼。 在他看来，那些概念连同概念对应的体系和流程只是“外壳”，企业家要抓住的却必须是管理这个“核心”。核心不能假手做管理软件的技术人员，它必须也只能由企业家自己掌握。对于企业家来说，信息化成功的关键不是软件公司能提供给我什么，而是“我需要什么”。 春兰第一轮信息化