ch06竞争分析与竞争策略-09B概要.ppt

第6章　竞争分析与竞争策略 本章教学目标 1．熟悉行业环境分析方法，重点掌握波特五种竞争力量模型及其分析应用。 2．熟悉三种基本竞争战略，并能用来识别行业中各竞争者的战略特点。 3．熟练掌握竞争者分析的步骤和相关内容，重点掌握竞争者优势劣势分析框架及竞争者能力评估。 4．熟悉市场领先者、挑战者、跟随者及补缺者的概念及其各自的战略特征。 本章重要术语和概念 引导案例　苹果成功的曲折道路 思考与讨论题 1．苹果成功的曲折道路经历过哪些主要阶段？ 2．苹果公司iPhone手机具有哪些竞争优势，在市场推广中采取了哪些营销策略？ 3．苹果公司进入手机行业，它有哪些优势和能力，它对行业的原有厂商会造成哪些影响？ 4．在网上查询2009年6月份苹果公司iPhone和Palm公司新款Pre智能手机的资料，并进行比较分析。 5．与苹果公司的iPhone手机相比，中国的一些手机制造商在哪些方面存在不足？在哪些方面存在优势？它们应该怎样做一个好的市场追随者？ 6.1 行业环境分析 6.1.1 进入威胁 6.1.2 现有企业间的竞争 6.1.3 替代威胁 6.1.4 买方讨价还价实力 6.1.5 供方讨价还价实力 波特五种竞争力模型 6.1.1 进入威胁 1．进入障碍 影响进入障碍的因素有六类 规模经济 产品差异 资本需求 顾客转换成本 获取分销渠道 与规模无关的成本劣势 政府政策 2．预期的报复 6.1.2 现有企业间的竞争 行业内激烈的竞争是由多种结构因素相互作用的结果。以下是主要因素 众多的或势均力敌的竞争对手 行业增长缓慢 高额固定成本或库存成本 缺少差异或转换成本低 利益高度相关 退出障碍高 6.1.3 替代威胁 替代品是指在功能上能够部分或全部代替某种产品的提供物。如液晶彩电替代电子管彩电，移动电话替代固定电话，Email替代邮递的信函，等等。当一个行业的产品或服务存在替代品时，替代品便对该行业形成严峻的威胁。 6.1.4 买方讨价还价实力 以下情况下具有更强的讨价还价实力 相对于卖方的销售量，购买是大批量和集中进行的； 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额的相当大的部分； 从该行业购买的产品属于标准化或同质化的产品； 买方的转换成本很低； 买方的利润很低； 买方对销售商的后向一体化的现实威胁； 产品对买方产品的质量及服务无关紧要； 购买者掌握充分的信息。 6.1.5 供方讨价还价实力 以下条件下供方将具有更强的讨价还价实力： 供方产业由少数几个大公司支配，其产业集中度比买方产业高； 没有很好的替代品，供方不必与替代品竞争； 该行业并非供方的主要客户； 供方产品是买方行业的主要投入品； 供方产品已经差异化或已建立了高转移成本； 供方的前向整合构成现实的威胁。 根据销售商数量及差别程度区分 完全独占行业 垄断行业 垄断竞争行业 完全竞争行业 6.2 基本竞争战略 6.2.1 成本领先战略 6.2.2 差异化战略 6.2.3 集中战略 三种基本竞争战略 6.2.1 成本领先战略 成本领先（overall cost leadership）战略，是指企业采取一系列的措施在产业中建立起总成本领先优势的一种竞争战略。 【案例6.1】格兰仕公司的成本领先战略 思考与讨论题 1．作为微波炉行业新的进入者，格兰仕将面对进入壁垒哪些主要因素的制约？ 2．格兰仕采取了哪些措施来实现成本领先的目标？ 3．“格兰仕采用‘全球名牌家电制造中心’的模式”指的是什么？搜集网上资料对此加以了解。 4．格兰仕成功的因素除了规模经济、成本领先和价格战以外，还有其它的原因吗？ 6.2.2 差异化战略 差异化（differentiation）战略，是指公司为其产品或服务创造出与行业内众多竞争产品所不同的显著独特性，从而获得竞争优势的一种战略。 【案例6.2】双汇冷鲜肉的差异化战略 6.2.3 集中战略 集中（focus）战略，是指企业将其主要力量和资源集中于某一特定的相对狭小的目标细分市场为其提供产品或服务的一种战略模式。 集中战略有三种战略形式： （1）为某个特定的顾客群提供产品或服务。 如胖太太服饰专门为身材宽大的女士们提供各式服装。 （2）专业化生产某个产品系列的一个细分领域。 济南九阳公司仅生产、销售九阳牌各式豆浆机，来满足家庭自磨豆浆的需要。 （3）专门为某一地区市场提供其产品或服务。 郑州森氏饮用水公司专门为郑州市区的顾客提供桶装纯净水和矿泉水。 6.3 竞争者分析 6.3.1 识别竞争者 6.3.2 分析竞争者的目标 6.3.3 辨别竞争者的战略 6.3.4 评估竞争者的能力 6.3.5 估计竞争者的反应模式 6.3.6 选择竞争者 6.3 竞争者分析 6.3.1 识别竞争者 产品/市场矩阵图－行业和顾客观点结合 市场竞争观念 6.3.2 分