第十一章 管理者与网际网路.pptVIP

第十一章 管理者與網際網路 課程大綱 管理者的職責 競爭優勢與管理者 育成性企業與新加入者 策略的形成與實行 管理者的個人角色 管理者的職責 面對網際網路的來臨，管理者的職責包含使用新科技以強化現有的競爭優勢或獲得及維持新的競爭優勢 能達到上述挑戰之程度有賴下列三要素： 公司是育成性企業或為新加入的純網路公司 良好策略的規劃與執行 管理者的特質 競爭優勢(Competitive advantage)與管理者 組織的競爭優勢在於其能再同一產業或市場上勝過其競爭對手的某些特質 若公司的獲利率超過其競爭對手或有潛力超越之，則該公司具有競爭優勢 為什麼競爭優勢如此重要？ 即使兩家公司都有獲利，投資者會選擇獲利較高的公司 在產業不景氣期間，有競爭優勢的公司存活的可能性較高 育成性企業與新加入者育成性企業的管理 育成性企業(Incumbents)是那些在網際網路被其產業採用之前便已存在的公司，也是所謂的實體或傳統公司(legacy firms) 一直設法要解決有關網際網路能做什麼的問題 育成性企業的優勢 互補性資產技術是容易模仿的 育成性企業的潛在缺點 優勢管理邏輯 能力陷阱 自我淘汰的恐懼 通道衝突 政治力量 競合的力量 情緒聯結 基因混合 S3PE：策略(Strategy)、架構(Structure)、系統(System)、 人事(People)、及環境 (Environment) 獨立實體 管理新加入者(Managing New Entrants) 兩種類型的新加入者： 利用網際網路進入電子化時代之前並不存在的市場 利用網際網路以進入既有的市場 新加入者的優勢 較少慣性 權益資本 吸引人才 管理新加入者(續) 新加入者的劣勢 經常缺少必要的互補性資產，必須從零開始發展 科技可能是很容易被模仿的 ?新加入者任何領先育成性企業的能力可能難以保護 克服劣勢 善用網際網路的特質 拓展能力 育成性企業與新加入者的競賽 策略的形成與實行變遷和策略性管理過程 為善用變遷帶來的優勢或避免競爭者得到這些好處，公司可能經常要進行一個策略性管理過程 策略形成與實行的四個問題： 在網際網路上公司目前的定位在那裡？ 公司下一步往那裡去？ 要如何達到目的？ 要如何執行這些決策以獲致成功？ 公司目前的定位在哪裡？ 公司目前的定位在哪裡？(續) 績效評估 獲利力的衡量 智慧資本 經營模式的評價 環境分析 競爭環境 產業價值動因 總體環境 變遷 網際網路的發展 競爭環境的改變 總體環境的改變 公司下一步往哪裡去？ 藉由對公司目前定位的探討，管理者有很多策略性方案可供選擇 分析定位後 管理者可能轉而去提升公司的能力以符合其他公司所需，以被其他公司所購併 原先策略可能想被購併而無意獲利，但管理者現在可能要改採可獲利的新策略 策略性意圖 跨入新的領域，需要全新的能力，企圖做些以前從未做過的事之目的 公司要如何達到目的？ 新興公司要如何得到互補性資產？ 內部開發資產 與擁有互補性資產的公司合作 能力缺口 當公司想要轉型但缺少達到公司目的之新的能力 Roberts與Berry模式 Roberts 與 Berry模式 實作/建置 決定公司的定位及如何達到目的是一回事，實際執行此一決策又是另一回事 面對網際網路，管理者特別有興趣的兩點： 如何使用資訊科技以較好的方式管理員工的需求 使用資訊科技的侷限 員工需求與S3PE的配合 實體的配置 管理者的個人角色 兩項有助於管理者面對網際網路時的特質 盟主 贊助人 例：產品以知識為基礎的型態 有知識的人未必是管理者 管理者較屬於促成知識的交換者，而不是資源的控制者 促成的意義是具有能清楚表達此公司之遠景與經營模式的能力 問題與討論 * * 企業經營模式 環 境 變遷 績效 評價公司的經營模式 公司的優勢與劣勢是什麼？ 競爭優勢的來源是什麼？ 這些來源是否能夠持續？ 競爭力分析 競爭者經營模式的評價 波特的五力分析 競爭者可能採取的行為與反應 產業價值動因 成本與差異的主要動因是什麼？ 網際網路對其有何影響？ 總體環境 經濟、社會、人口統計及政治上的力量 機會與威脅 網際網路的發展 策略性的改變 總體環境的改變 評估目前的績效 公司是否有能夠 持續的競爭優勢？ 合資 網際網路市場 能力的開發 購併 內部開發 (或購併) 創投資金 教育性購併 內部投資 購併 授權 內部技術性 能力的開發 購併 授權 創投資金 教育性購併 創投資金 教育性購併 策略聯盟 新的且不熟悉 新的但熟悉 既有的 市場 既有的 新的但熟悉 新的且不熟悉 技術 * * * * *