组织创新与学习.pptVIP

組織創新與學習 Chapter4 一. 組織學習的方式 組織學習(organizational learning)包括了下列三種方式： 向別的組織借鏡 根據環境的回饋(例如顧客的不滿、供應鏈的失能)，對現行的做法做系統性的改變。 透過原始的或模仿的創新。 二. 促使組織學習的因素 問題的產生。 機會。 人員。 三. 學習型組織的五大要件 彼得聖吉(Peter Senge)提倡的學習型組織 1.建立共同願景： 2.團隊學習： 3.改善心智模式： 4.自我超越： 5.系統思考： 學習型組織的特徵 組織內的每位成員都願意實現組織的遠景。 在解決問題方面，組織成員會揚棄舊的思考方式，以及其所使用的標準化作業程序(SOP, standard operation procedures)。 組織成員將環境因素視為一個與組織程序、活動、功能等息息相關的變數。 組織成員會打破垂直的、水平的疆界，以開放的胸襟與其他成員溝通。 組織成員會揚棄一己之私與本位主義，共同為達成組織遠景而努力。 如何成為一個學習型組織 擬定策略(組織變革策略) 重新設計組織結構 重新塑造組織文化 學習型組織的四種型態 學習型組織的四種型態〈一〉 第一類型的組織 是透過嘗試、摸索新構想來進行學習，容許針對新的產品與流程進行實驗，新的觀念如同爆米花一般不斷於組織中跳躍出來，3M、SONY是這一類公司的代表。 第二類型的組織 係以鼓勵個人和團隊獲取新能力來進行學習，於策略上同時充分利用別人的經驗，而本身也不斷地進行新能力的探索，他們會花錢買下小公司以促進內部新產品的開發，或投資於訓練與發展以培養創新能力，摩托羅拉(Motorola)與奇異(GE)就是最典型的例子。 學習型組織的四種型態〈二〉 第三類型的組織 主要透過模仿進行標竿學習，他們首先發掘其他公司的經營方式，再嘗試將所學習的知識融入組織運作當中，以充分利用現有的實務作法與技術，韓國三星集團就相當強調這一類型的標竿學習。 第四類型的組織 會持續不斷地改善過去的成效，於精通每一個步驟之後才會跨入新的步驟，他們通常強調高度的員工參與，透過QCC、TQM (全面品管)等活動來解決外部顧客及內部顧客所定義的問題，日本豐田汽車就是屬於這一類型的公司。 圖4-3 組織構造：協調型組織 組織問題解決與學習的五個流程步驟 辨認組織的關鍵缺口(gap) 描述關鍵任務與工作流程(key task and work flow) 檢視組織協調度(coordination) 找出解決之道(find solution) 不斷地調整自己 表4-1 組織成份之間的協調狀態 圖4-4 組織問題解決與學習的流程 經理人員領導創新變革的「三種管理者角色」 鼓勵創新活動的四大要素與作法 一位捍衛者 一位贊助者 如聰敏且具創造力的人(以擷取創意)與老練的經營者(使創意具有可行性)加以結合 讓點子能迅速進入組織的流程，以便儘早在「比賽」中得到高層主管的評估、支持，以及獲得所需的資源。 組織轉型變革八階段(John?Kotter) 員工變革心理三階段 領導變革的能力 * * 搭 配 議 題 人員／正式組織 個人需求與組織安排的搭配程度如何？ 個人是否有完成關鍵任務的動機？ 個人對組織結構，是否有清楚的認知？ 人員／關鍵任務 個人是否具備達成任務要求所必備的技巧與能力？ 任務與個人需求的搭配程度如何？ 人員／文化 非正式組織與個人需求的搭配程度如何？ 關鍵任務／正式組織 正式組織安排是否能滿足任務要求？ 這些安排能否激勵符合任務要求的行為？ 關鍵任務／文化 文化是否有利於提升任務績效？ 文化是否有助於滿足任務要求？ 正式組織／文化 文化的目標、獎酬、結構，是否與正式組織的這些項目相一致？ 經理人有如 角 色 ?建築師 建立結構、人力資源、文化的合適性、一貫性，與協調性，以執行達成策略、目標，與願景所需要的關鍵任務。 ?網路建造者 藉由塑造向上、向下、橫向、以及經理人所屬單位之外的網路與聯盟關係，而對策略進行管理。 ?魔術師(變戲法者) 兼容彼此相互矛盾的策略結構、能力、與文化，以利漸進式、建築式、與不連續式創新，並以一套明確的願景，整合這幾項矛盾。 Step8 持續變革 Step1 出現危機感 Step2 建立團隊 Step3 共築願景 Step4 溝通、接受、共識 Step5 授權、行動 Step6 創造第一階段戰績 Step7 堅持、不能鬆懈 *