生产管理作业期末报告全面品质管理与六标准差对於品质之探讨.pptVIP

生產管理作業期末報告全面品質管理與六標準差對於品質之探討 企研二甲 郭玉霜、王冠倫 李家慧、胡佳玲、張宏銘 報告大綱 壹、前言 貳、TQM 參、六標準差 肆、從全面品質管理到6σ之綜合探討 伍、結論與建議 貳、TQM TQM的演進 TQM的定義 TQM之施行要項 TQM之內涵 2-1、TQM的演進 作業員品質管制(18世紀) 監督者品質管制(1900年代) 檢查者品質管制(1940年代) 統計品質管制(1960年代) 全面品質管制(1970年代) 全面品質管理(1980年代) 2-2、TQM的定義 各學者專家對於TQM的定義： Davis(1994)：透過產品、服務、過程及環境等各項品質之永續改善，創造組織最大的競爭力。具有下列九個特性：顧客導向、堅持品質、善用科學方法、長期的品質承諾、持續改善過程、教育訓練、自主管理、長期一致的目標、全員參與且權能自主。 沙蒙斯（1997，參考劉漢容，民90)：全面品質管理係一經營管理的哲理，強調以持續的過程與系統改善，作為達成顧客滿意的手段。 本組觀點：TQM涵蓋了專業、過程、環境、管理、社會的整體品質，來達成組織及顧客的要求。 2-3、TQM之施行要項(一) 劉漢容（民90）針對組織策略面、執行面及管理面， 探討組織永續發展，提出全面品質管理之施行七要項， 茲分述如下： 策略品質規劃：方針管理或策略管理核心，達成公司目標。 顧客滿意：滿足顧客期望。 永續改善與創新：透過制度獎勵，才能創新及永續經營。 精實管理：事先資料收集、事後驗收檢討。 團隊合作與教育訓練：透過合作訓練，才能建立競爭優勢。 產品與服務的發展：產品佔領市場、滿足顧客需求。 領導：透過個人領導風格，達到組織目標。 2-3、TQM之施行要項(二) 美國國防部施行TQM要項七步驟： 建立TQM管理與文化環境：包括願景、系統性步驟方法及訓練等。 界定任務：品質是以顧客所需來定義。 設定績效改進目標：目標須被確認，且必須是實際可行且可改進。 擬訂改進計畫與行動方案：計畫方案可成立指導、改進及問題解決小組，。 利用績效工具與方法實行計畫：依據品管工具及統計方法、技術改善及提昇產品品質的過程。 評估成果：評估量測品質是否達到顧客的需求與期望。 檢討與再循環：依據戴明P.D.C.A循環原則之一的堅定目標，每一過程完成後應檢討結果回饋，藉由過程的循環來持續改善。 2-4、TQM的內涵 理念的(concept and philosophy)：品質意識與觀念的灌輸、品質是生存與競爭的最佳策略、第一次就做好、品質好，效率才會高，成本才會低，做好品質是每個人的責任、追求零缺點的品質。 承諾的(commitment)：對顧客的承諾：滿足顧客的需求，讓顧客滿意；老闆及高階主管的承諾：下最大的決心及積極的參與；員工的承諾：每個人都要把自己的工作做好。 系統的(system)：品質管理系統(ISO 9000)、製程管制系統、品質稽核系統、品質改進系統、中衛體系之建立與運作。 方法的(method)：持續不斷的改進、以顧客為導向的、主動瞭解顧客的需求，然後提供給他們、方針管理、全員參與，日常管理、團隊合作，跨部門管理、主管的領導與影響、品管圈活動(QCC)的推行、有規劃、有計劃的進行教育訓練。 文化的(culture)：員工想法、觀念、行為及習性的轉變、建立優良的企業文化。 參、六標準差 六標準差的起源 六標準差的定義 六標準差的管理內涵及管理功能 六標準差之目標及行動步驟 六標準差及其他品質管理之比較 3-1、六標準差的起源 摩托羅拉（Motorola）公司在一九八○年代後期到一九九○年代中期，首先推動「六個標準差」行動。 持續改善品質包含高階主管承諾與支持、量測系統循序漸進、兼顧的目標設定、提供需要者教育、發揚成功案例、永遠聚焦於顧客、永不滿意。 在1995 年，傑克?威爾許直接以Six sigma 作為企業的指導策略，1997 年使奇異全年營收超過3 億美元， 1998 增至7.5 億美元。 並被傑克?威爾許稱許為奇異所採行過最重要的管理措施，也是西方企業認為與日本企業競爭時可以反敗為勝的法寶。 圖六 六標準差發展沿革及重點方向 3-2、六標準差的定義 統計學觀點：讓每十億個觀測值中，只有1.98次落於標準之外。 企業界觀點：每百萬個觀測值中，只有3.4 次落於標準之外。 管理學觀點：將六標準差視為一種管理手法，引導組織減少缺失的產生，。 管理工具：六標準差的工具並非新創或未知的知識，工具與技術均來自全面品質管理，選擇重要專案在工具的應用上。 總結：6σ品質水準的意義如下： 3.4PPM(不良率或缺點數為百萬分之三點四) 99.99966%產品為無缺點。 提供一個與競爭者比較的基準，為TQM提供一個衡量的基準。 可