Seveneleven战略分类与基本战略.docVIP

Seven eleven 战略分类与基本战略 1.Seven eleven成立初期主要通过产生与其他便利店的差异，树立自己的经营特色的战略方法来占据市场。在很多便利店关门的时候，seven eleven开门做生意，他们当时以私家经营的小店铺为主要形式，采取“朝九晚五”的营业时间，没有一个完全成型的经营模式，同期日本国内的零售市场比较混乱，但是方便了居民，因此也得以生存。 2.1970年末，seven eleven以首都圈为中心开始向日本零售业进军。经理不断增加和地方中小型零售店谈判的机会，面对新的大规模零售店铺法，根据地方中小型零售店铺的实际情况提出新的经营主张。与中小零售店的近代化、活化以及大型店的共同繁荣的实现”成为了日本7-11的经营理念。在经营模式上，将店铺营运连锁化、系统化，从而提高生产能力。一切从顾客角度出发、根据顾客需求实现灵活应变成为了日本7-11的基本方针。 3.从1975年开始seven eleven变更为24小时全天候营业，采取前向一体化战略，加长服务时间，加之它在经营上以顾客为中心，在服务上以效率为中心的原则使之成为在日本广受欢迎的连锁便利店。 4.差异化战略：7-11便利店通过在这一细分目标市场创立自己的服务差异化，以取得与其他零售业态显著不同的竞争优势。  5.7-11便利店开展特许经营的一个重要策略是集中开店。集中开店是指在某个重点区域内以密集开店的方式，迅速达到规模效益的目的。零售业是一种以规模出效益的行业，小型便利店要取得一定的规模，必须走连锁经营的道路。便利店由于所需投资相对较小、经营相对简单、市场竞争激烈，因而更适合采取特许经营方式开拓市场。 日本7-11便利店正是采取特许经营这一市场扩张战略在有形来场上进行“圈地运动”而迅速发展起来的。 seven eleven始终坚持这种稳扎稳打的开店策略，在一个地区取得市场支配地位之后，再进入下一个地区，而不是追求全面开花，从而降低经营成本，迅速实现赢利。与同行业比较，在销售额、毛利润、总资本周转率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11都居于日本便利店之首，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比率等指标均低于同行业平均水平，这也使得7-11便利店有更多的优势参与同行业竞争，并从中脱颖而出。 复合多样化战略：7-1l便利店在服务方面具有相当大的优势，除了24小时昼夜不休地营业外，其他服务还有送货上门、冲洗相片、代收水电费、代售邮票、代售音乐会票、代售飞机票、代办旅游事务、代售滑雪索道券、温泉券筹。 在不同的城市和地区门市，不同的顾客群，7-11总能因地制宜，吸引顾客上门。这种复合多样化战略使得seven eleven更加受顾客的喜爱。 8.顾客主导战略：seven eleven“一切以顾客的需求为转移”的经营宗旨，他们确立了“三个中心”、“四个原则”的运营战略目标。所谓三个中心，首先是以顾客为中心组织经营，在满足顾客需求的前提下，充分发挥零售业的主导作用，把定制营销带到零售业中。在以信息为中心管理商品方面，日本7-11充分发挥信息系统的通畅作用，把信息营销带到零售业中；日本7-11全力开发“PSP销售时点”（Point Of Sales）信息系统，建立起全球仅次于美国太空总署（NASA）的信息资料库，精准解读变化多端的购物心态，更大限度的满足消费者的需求。 9.“差异化服务战略”：在以效率为中心提供服务的同时，seven eleven充分发挥差异化服务的广角作用，把个营销带到零售业中，尽心尽力追逐“差异化服务”，有“四个原则”是他们必须遵从的，即：商品齐全——摆顾客最需要的商品；鲜度管理——24小时保持商品的新鲜度；店内清洁——24小时保持店内清洁；微笑服务——发挥微笑服务的魅力。 9.电子商务战略：从有形市场向无形市场扩张战略。1999年，7-11便利店与“通贩”、“雅虎—日本”等公司共同设立名为e—shopping books 的网上书店，以销售图书为开端进入电子商务领域。2000年2月，7-11便利店与索尼、NEC、三井物产等共同成立了“7梦幻”（）的网络商店，开始销售各类商品和服务。 10.集中化的物流管理战略 第一，设立区域配送中心 7-Eleven按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-Eleven逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-Eleven通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。 第二，量身定造的物流体系经营规