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与你一起分析海尔转型模式有什么缺陷 　　一、海尔会成为另一个跳舞的大象吗？ 　　互联网等新技术迅猛发展带来的巨大社会变迁，让任何一家企业都无法淡定。诺基亚的衰落让我们醒悟：这个时代，大企业的死亡概率和速度，与小企业几乎没有差别。 　　张瑞敏讲“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是告诫企业要“以用户为是，以自己为非”；在更早的20年前，李健熙以更大的行动力推动三星变革，提出“除了老婆孩子一切都要变”。两者的理念认知是相同的：企业必须不断变革，才能跟随时代的步伐。 　　从海尔近来的动向看，我们欣喜地看到这个传统巨擘在改变。无论成功与失败，这种自我革命的态度都是值得赞扬和学习的。一个曾经如此辉煌的企业能够如此自我否定，谁又能说海尔不会像当年IBM转型一样成为另一个跳舞的大象？ 　　但海尔的转型显然不可能轻而易举、一蹴而就，其艰难可以想象。在海尔吹响革命号角的时候，我们不妨讨论一下海尔历史上的成败得失。我无意向海尔开炮，只想成为一个“冷静的旁观者”，客观地分析一下海尔的管理，希望能对海尔以及更多人有帮助。这是我的人生信念，也是管理智慧的理念，“传播正确的管理思想，帮助有志于长远的企业成长”。 　　二、海尔第一缺失的是战略，还是管理？ 　　我认为海尔在战略上是有失误的。不是一定要以成败论英雄，但业绩的对比更能让我们直面问题：海尔在白电市场份额全球第一，但即便从国内市场的品牌影响力上看，空调让位给格力、冰箱逊于西门子，遑论国外；从净利润和市值上看，海尔A股H股两家上市公司合在一起也不如格力。 　　如果与三星、华为这样的顶级企业对比，海尔在过去8年(2005-2012)的成长速度更显缓慢。在此前的历史中，海尔先后完成了品牌化(1984-1991)、有限多元化(1991-1998)、国际化(1998-2005)，而在2005年之后，就有些看不清海尔的前进方向了。除非勉强把“成为全球白电市场份额第一”作为海尔的战略，但如此说显然是低估了张首席的睿智。 　　而这8年又恰恰是海尔管理理念频出的时期：人单合一、自主经营体、倒三角组织、节点闭环的网状结构、纵轴生态圈……但是，海尔的战略是什么？海尔在未来想成为什么样的企业？尽管，我们现在能深刻地感受到海尔在做变革，要拥抱互联网时代。但海尔确实需要更加重视战略的思考。 　　战略永远是企业的优先命题，创新、转型、变革、再造等等都是从属命题，是第二位的。企业要不断改变，但必须清晰地指向战略方向。变革不过是顺应战略变化而改变组织结构与团队结构，解决的仍然是战略的实施与实现的问题。 　　海尔的管理是更强调组织的，以结构和机制为重心。张首席的管理思想也大多围绕“组织与人”的命题来展开。但我反复拜读了《张瑞敏先生思考实录》(顺便替华章的朋友推荐一下这本书，呵呵)，发现张瑞敏先生的思想有值得商榷之处，而这可能是海尔之殇，也是其他企业要引以为戒之所在。 　　张首席强调“战略是以用户为中心，而与用户接触最紧密的是企业底端的人，所以要让他们成为创新的主体”，因此他努力把海尔的组织变成“倒三角”结构，在底端形成SBU的节点，让他们拥有“现场决策权，分配权和用人权”去响应用户需求，并按照人单合一的市场化机制决定自身的价值。 　　这个逻辑看似非常缜密而强大，但根本的问题在于：人单合一是在企业内部导入了市场法则。但企业内部是没有价格信号的，就需要由管理者来扮演定价系统的角色，借助市场价格体系的传递把每一个人的价值转化为财务指标。 　　如此一来，企业把创新责任及内部资源都分散到个体。这就产生了两个问题：首先，“倒三角”组织内底端个体成为决策主体，意味着让他们同时承担企业现实生存压力与未来发展机会的双重责任，又要在内部市场化机制的考核要求内，那只会导致员工先要现实而放弃未来，最终连现实也一起放弃。 　　三、管理实践证明企业存在的本质意义是什么？ 　　更为严重的，海尔的这种方式削弱了企业本身的意义。企业的整体价值是任正非先生所讲的能够采用压强原则，迅速集聚资源配置到产业机会上，在针尖大小的地方形成创新，率先突破。企业的创新首先是整体上的资源配置，是系统性的激活，而不是仅仅依靠个体的活力，各自为战。 　　而且这种配置资源的方式，完全是企业家精神主导的，不按常理出牌，不受预算限制，也超越所有人。 　　所以我们看到，三星能够集中全部资源，甚至不惜忍受400%的资产负债率，坚决投入半导体产生，从“长大重厚”转向“短小轻薄”，目前正在向“美好初创”努力；华为不惜做高利贷，也要从模拟通信设备转向数字设备、再从有线部件到无线全网、从2G到3G再到4G，现在是向“云-管-端”转变。 　　美国的企业更是如此，IBM、苹果、GE等都是如此。很多人对GE是误读的，以为GE是以SBU为主导的“大的小企业”，依靠4个轮子(全球化、信息化、6西格玛、增值服务)