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建设工程多项目管理的研究 　　【摘要】本文就建筑企业精细化管理方法进行了探讨，以期提升项目管理的效率和建筑企业的市场竞争力。 　　【关键词】多项目管理；方法；建筑企业 　　1.建设多项目管理的内涵和特征 　　建设工程多项目管理是站在企业的角度，以企业的整体发展为基础，通过各种管理方法使企业的综合收益及社会效益最大，实现分别进行单个建设项目不能达到的目标。与传统的单项目管理不同，多项目管理更加偏重在企业各种资源有限的情况下，通过统筹规划和协同管理，满足建筑企业运营的需要，满足项目建设需要，满足建筑企业长期发展需要。 　　建设工程多项目管理的主要特征有以下几点： 　　（1）管理目标的多样性与统一性 　　在建设工程多项目管理中，项目所处的外界环境、资源情况都不一样，并且每个项目的建设任务、建设目标也都不一致，这是导致管理目标多样性的主要原因。而多项目管理是以企业的战略目标、企业和社会效益最大化为基础进行的综合管理，这体现了多项目管理目标的统一性。 　　（2）管理过程的协调性和综合性 　　建设项目的建设任务和目标各不相同，需要针对各个建设项目所处的环境，拥有资源的情况等进行综合管理。项目可调配的资源是有限的，需要考虑企业资源所拥有资源的情况，综合考虑各个建设项目的进度、效益等情况，进行综合管理，协调分配；并且由于企业所拥有的资源是有限的，管理中需注意各个项目之间的关联性，要不断调整各个项目之间的计划和目标，以实现企业效益的最大化，这都需要对各个建设项目进行协调管理和综合管理。 　　（3）信息处理的复杂性 　　传统的单项目管理仅仅需要进行项目内的信息沟通，而多项目管理中需要进行项目内部的、项目与企业的、项目与项目之间的、项目与职能部门之间的信息共享与沟通。这种众多信息沟通和共享主体导致增加了信息处理的复杂性。但是有效地信息沟通和共享机制是保证多项目管理各项决策正确的前提和基础，因此信息处理在多项目管理中十分必要。 　　2.提升多项目管理能力的重要性 　　2.1促进企业战略目标的实现 　　建筑企业是以建设项目为主要工作开展对象的企业，建设项目任务完成的优劣，建设项目效益的高低直接影响建筑企业的发展和目标的实现。而建设工程多项目管理能在保证项目建设目标与企业战略发展目标一致的基础上进行综合管理，保证项目之间的统筹规划和协调发展，通过各个建设项目目标的完成，实现建筑企业的战略发展目标；并且通过多项目管理中的项目的评估、选择、规划和把控等工作，有效地进行资源配置，减少管理费用和建设成本，提升资源的利用率，从而增强建筑企业的市场竞争力。 　　2.2传统的工程管理模式不能适应新环境 　　传统的单项目管理通常是在施工图纸设计完成以后，经过招投标过程进行施工单位的选择，各种计划的安排，资源的调配和利用；这些工作中仅仅考虑了单个项目的计划和资源分配；但建筑企业随着建设项目的越来越多，并且由于资源的有限，可能造成项目之间由于资源的争夺而导致个别能力强的项目领导所在项目资源供给充分而个别项目由于资源的紧缺而造成工期延误和利益损失，进而导致建筑企业的综合效益最大化的目标难以实现甚至会阻碍企业的战略目标的实现，这种情况使得建筑企业进行多项目管理的必要性进一步凸显。 　　2.3项目人员管理水平不高 　　现阶段多数项目管理人员综合素质不高，管理过程中的各项决策往往是根据经验而不是综合因素后的科学决策。各个项目人员由于缺乏综合管理和协调意识，往往是以自身所在项目的利益最大化为基础，而不是以企业的发展目标为基础，这可能导致项目的发展与企业的发展目标不一致。并且由于项目人员的流动性较大，导致项目管理的经验和教训无法很好地总结，还会导致项目管理缺乏连贯性，这也是现阶段多项目管理无法有效开展的主要因素。 　　3.提升建设项目管理能力的途径 　　3.1多项目管理模式的建立 　　建筑企业领导也要重视多项目管理的重要性，传统的建筑企业组织规模较小，建设项目也较少，因此对建设项目的之间的综合管理和协调性要求不高，企业的资源能充分供给各个建设项目，企业领导也能把控各个项目；但是随着建设项目的增多，资源的有限性、项目之间的冲突增多，单项目管理的不足就会充分显现，这就需要形成有效的多项目管理模式。建设多项目管理模式的建立需要建筑企业根据自身的实际情况，建设适合本企业的多项目管理制度和规范，有效地约束项目之间、项目与职能部门之间、项目与企业之间的各项工作。多项目管理模式的建立需要各个项目的工作开展以企业的战略发展目标为基础，这要求多项目管理模式的建立需要充分考虑企业所拥有资源利用效用提升，并且要根据项目的资源需求计划和各个项目的特点，进行各个项目的计划和资源分配，为实现建筑企业的整体效益最佳打下基础，也推进建筑企业的战略目标实现。 　　3.