管理技能之十设建团队.docxVIP

管理技能之十、建设团队第三十四讲、什么是好团队第三十五讲、老化团队的发展第三十六讲、如何处理团队冲突（一）第三十七讲、如何处理团队冲突（二）第三十八讲、团队角色第三十九讲、组织角色与团队角色一、团队角色与组织角色的差异１、产生的方式不同组织角色是按照指挥链层层任命的。如董事会任命总经理，员工公司聘用，总经理聘用部门经理的等等。团队角色是自发的，是自然形成的。２、地位的问题在组织机构中，按照指挥链形成了由上到下的指挥系统，从而产生了职位上的高低，也产生了职等与职级。各个职位上的权力是不一样的，都要遵守基本的组织原则。团队里的各角色是完全平等的，并不因为你是领导，就拥有高于其他成品的特权。　很多企业的领导者会因为自己是个官，经常在团队中摆官架子，不愿意以一种平等的角色参与到团队当中，这样，团队的整个角色系统就打乱了。所以对团队造成破坏的往往是这个团队的领导。他不把自己看成是团队的成员，而是一个官，　按照自己作为组织角色的身份来指挥其他成员，当然会遇到挑战。３、奖惩方式不同组织中有一定的考核系统，就是事先设定个绩效目标，如达到标准的有什么奖励，达不到的有什么惩戒等。团队角色之间的奖惩是团队给予个人的。不同角色之间的相互协作，形成了高绩效的团队，最后获益者是团队的所有成员，而不是具体的某一个人。二、团队角色与组织角色的互补在团队建设中，经常会遇到两个问题。问题一：重视组织角色，忽视团队角色。问题二：用组织角色看问题。例：软件开发部的张一程师是个非常关心国内、国际计算机及软件行业发展动态的人，他经常喜欢看有关这方面的一些资料和最新报道。并且常常在部门里发牢骚，抱怨目前开发的软件过时：“开发这种老掉牙的软件卖给谁！真是劳民伤财！也不知头儿们是怎么想的。跟在人家的屁股后面跑，什么时候才能和人家竞争？在这个公司有什么干头呀！”对此，阮经理可以采取两种不同的处理方式：处理方式一：按照组织角色处理阮经理在软件部当着大家的面，不给张工程师留面子，狠狠地把他批评一顿：“软件部开发什么产品是公司领导开会讨论决定的，不是你我能说了算的！你瞎操什么心！再说，就你那点东西就觉得自己了不起了，年轻轻的踏踏实实干出点事来，别一天到晚瞎喳呼！动摇军心，影响多不好！你以为就你行，别人都是笨蛋？”听了阮经理的批评，张工程师可能会出现以下两种表现：表现一：张工程师自己心里想明白了，阮经理说得是对的。自己又不是公司领导，又不是部门经理，操那份闲心干什么！惹的头儿们都不高兴。以后自己真要改掉这个坏毛病，象别人一样闷头工作。表现二：张工心里对阮经理的批评很是不服气。虽然以后在部门中不再公开说类似的话了解，但私下里仍经常跟几个要好的哥们发牢骚：“他们平时什么新东西都不看，什么新信息都不了解，还搞软件开发呢。你们说就这样一不了解本行业的前沿水平，二不了解市场的最新动态，搞出来的软件能卖得出去吗，谁要呀！你们说跟这样的领导能干出什么事来，真没劲，太没劲了！“没有多久，张工辞职走了。处理方式二：按照团队角色处理阮经理以前看过有关团队方面的资料，意识到张工是团队中与其他人不同的角色，可能是一个在团队中自然形成的信息者。阮经理认为这对把软件开发部建设成一个团队是一件好事。应该利用这件事情有意识地培养部门中的团队角色。于是阮经理把张工叫到他的经理办公室：“小张，听说你经常看一些有关软件行业发展新动向的资料，这对我们软件开发部来说真是件好事，如果部门的同事都象你这么关心软件开发部和公司的发展，那该有多好。我也可以不用象现在这样事事操心，整天忙得焦头烂额的，效率还那么低。你提的建议很好，值得我们注意，今后要多了解市场信息和行业信息，及时调整产品开发策略，使我们的产品有竞争力。以后看了什么新资料，有了什么新想法就直接来找我，咱们在工作中能采纳的尽量采纳。但是，我要提醒你说话要注意场合，有些话不要在部门里随便说，这样影响不好。”听了阮经理的话张工可能会有两种反应：表现一：张工听了阮经理的话心里很高兴，心想阮经理还真不错，能听进下属的话。俗话说：“士为知己者死”，阮经理也能够得上半个知己了。从这以后张工的工作热情变高了。对自己的本职工作软件开发更加认真去做好了，同时着手系统收集当前国内、国际软件开发方面的新信息。过了一段时间，他写出一篇有关软件开发方面新设想的报告，交给了阮经理。这份报告受到了公司总经理的重视和赞赏，阮经理也因领导有方得到了公司的奖励。表现二：张工想：我只是随口说说而已，阮经理还当真了。真让我给公司收集信息，我才不愿管那些闲事呢！公司给我多少钱呀？我不过是对这方面有点兴趣罢了。从团队角度看，张工的做法已经自觉地将自己充当了信息者，这种做法应该鼓励，鼓励他利用自己的其它时间，按兴趣去搜集各种市场信息、技术信息，然后给团队分享，弥补组织角色的不足。在这种情况下，如果其他人再扮演其他角色，