管理案例多头导领之困.docVIP

情景案例：多头领导之困 　　“老大”们的想法总是不一致，怎么办？ 　　“老兄，你倒轻松了，可苦了我，前几个月白忙乎不算，接下来的周末都要泡汤。”T公司亚太区人力资源总监舒文一脸无奈，看着到任才8个月的中国区总经理罗扬发来的辞职信长吁短叹。 　　TGroup，欧洲著名节能产品制造和服务供应商，在欧洲，几乎每五个家庭就有一家使用T牌产品。2007年初，在中国收购了两家同类产品制造商和原来的代理商后，T（中国）有限公司成立，总部直接任命杜学人担任亚太区总裁兼T（中国）公司董事长，而被收购的那两家公司的老总则分别担任新公司的执行副总裁、资深副总裁。 　　面对充满机遇的新兴市场，TGroup希望旗下这家公司能找到一位了解中国，并在同类产品和服务市场开拓方面经验丰富、能力出众的本地市场营销总监，以迅速打开局面。 　　罗扬进入了T公司的视野—他是INSEAD商学院的优秀毕业生，有十几年深厚的海外和国内市场管理经验和杰出的业绩。不过，从他接受杜学人的邀请，坐进T公司80平方米的市场营销总监办公套房起，好日子似乎就到头了。 　　像这样的电话会议场景常出现： 　　“在中国，市场份额是最重要的，必须不惜一切代价去争取！”坐在新加坡办公室的亚太区总裁俨然一副“圣上旨意下”的态度。 　　而“圣旨”一下，必然引起两位副总裁的积极反响：“利润！利润！现金为王！渠道维护吃掉我们太多成本了！”张总显得很激动。 　　韩总却外柔内刚，停几秒后若有所思地反驳：“我们没有足够的人力在大陆做直营，渠道绝不能放，这方面还有比我更清楚的吗？” 　　接下来每位老大都会找各种机会与罗扬单独沟通，希望能够在这位新上任的市场营销总监身上多发挥点“领导力”。罗扬每次都不得不小心翼翼地在3种不同声音的夹缝里找寻方向。 　　“你知道，我现在有3个婆婆要伺候着。”每到周五下班时，罗扬八成会从32楼专门下来找舒文倒苦水，而且用几乎一样的开场白。 　　“那不挺好，过年压岁钱拿3份，天塌下来3根柱子给你顶着。”舒文在公司里善于半开玩笑半当真地开导人是出了名的。 　　“我现在不是市场营销总监，是公关总监，他们的意见从来不会真的一致，每个人却都要求我做好协调，在3位老大之间来回周旋和沟通几乎占去我2/3的精力，一个小小的方案改过去又改回来，市场战略根本无从考虑。” 　　的确，罗扬来了之后，因为市场方案一再搁置、拖延，市场部每次精心策划的营销活动最后都匆忙上阵，有两次甚至是老板提前两天决定把已经取消的路演重新实施，而且要照原计划执行，搞得罗扬的团队连续38小时没人回家，由于准备匆忙，效果自然差强人意……罗扬的部下中一些不愿跟着他当三夹板的干将开始离开，每次离职面谈，罗扬和舒文听到的都是一样的台词：罗总，你对我很好，搞市场也有一套，但上面的情况你也控制不了，我们虽然愿意跟你干，但却不想反复折腾。我实在不想在公司浪费时间，下次有缘继续合作吧。 　　舒文明里暗里不止一次给3位老大吹风：得有个准主意才行呀！然而，一切照旧。终于，一封辞职信给这一切划上了个尴尬的句号。舒文将再一次走上寻找市场总监之路，令他不安的是，如果一切没有改变，这条路他不知道还会重复走几次…… 　　点评一 　　错在罗扬！ 　　起初看到这个案例，我们会觉得是不是T公司在设计组织架构时存在问题、各个岗位的职能描述不清晰，或者高层领导之间缺乏必要的沟通，以至于新任的市场部总监面对多头领导，不知所措？其实不然，而且可以说罗扬在这个案例中负有主要责任。他的错误在于： 　　未能审时度势。本案例所描述的公司多头领导是典型的跨国公司矩阵式管理模式，这是一个正常现象。与此同时，这也是许多公司兼并与并购后面临的整合问题之一。很多跨国公司在中国本地收购时都会定有捆绑协议，如：跨国公司在收购过程中先支付本地公司一笔资金，通常在两年之后再根据公司业绩支付余下的购买资金。这就是为什么案例中两个副总裁不愿意做直销或是渠道，因为这样可能会影响公司的业绩，从而影响到他们的业绩。不知罗扬是否了解跨国公司在中国的这些运作规则？ 　　另外，罗扬和很多中国领导者一样，仍然持有传统的中式领导理念：下属对一个领导负责；一个公司只有一个一级长官，只要把他/她“搞定”就好。然而跨国公司的模式多为矩阵式多文化组织，尤其许多典型的欧洲企业非常注重传统和内部关系网络。作为一个空降兵，如何在短期内建立起和高层的关系是罗扬应该攻克的第一道难关。要知道3个婆婆对于一个长袖善舞的媳妇反而意味着更多的资源和机会。 自我定位错误。罗扬没有把自己当成一个领导者，他把自己定位成一个“将”而非一个“帅”。所谓将：他的职位描述是指挥冲锋陷阵；他的工作是执行和战术。所谓帅：他的职位描述是布局造势。面对市场和领导的压力，他没有冷静地对局