项目管理笔记概要.docVIP

一、项目管理概述 ? 项目：临时性、独特性、渐进明细（滚动式）；产品、服务或成果 ? 战略 项目组合 项目集 项目 可交付成果 控制账户 规划包 = 工作包 活动 ? 项目集：内在联系、长期持续、含项目外工作、产生共同结果/整体能力 项目组合：资源分配的优先级、将资源效益最大化、为战略目标，不一定有关 ? 项目管理办公室：常设部门、项目集变更、项目间依赖、方法论、整体风险 ? 项目经理：个人素质最重要，包括态度、人格特征、领导力 PM应具备的能力：人际能力（含沟通）、概括和组织（整合）、最后才是技术 PM最重要的能力：与他人合作的能力 ? 职能经理：行政领域（人力资源、财务、会计或采购等） 运营经理：核心业务（研发、设计、制造、供应、测试或维护；会计业务） ? 环境：不能主动利用、但会影响我们，好的坏的都有，会限制灵活性，如： 组织文化与结构、人力资源库/制度、工作授权系统、PM信息系统、行业标准、 沟通渠道、商业数据库、市场调节、政治氛围、基础设施、干系人风险承受力 ? 资产：可主动利用的，一般是好的，供选择哪些过程时参考，如： 流程与程序、共享知识库；指南、模板、规定、数据库、档案、信息教训、准则 ? 项目生命周期：一般顺序排列、有时相互交叉；项目阶段的集合；管理和控制 （也称产品导向过程，由特定的应用领域决定）；技术工作； ? 产品生命周期：一般顺序排列、不会相互交叉；产品阶段的集合；制造和控制 ?“项目周期”常包含在一个或多个“产品周期”中；（计算生命周期成本时用） ? 项目管理生命周期（过程）：启动、规划、执行、监控和收尾；管理工作； 相互重叠、在阶段内相互作用 ? 生命周期结构：启动、组织与准备、执行、收尾；所有项目都相同 ? 项目阶段：通常顺序完成、有时重叠；对重要可交付成果特别控制 阶段关系：顺序、重叠（快速跟进）、迭代（一次只规划一个阶段） ? 项目治理：记录在项目管理计划中；实施方法、阶段结构 ? 客户/用户：使用产品者；客户：购买者；用户：直接使用者 ? 项目协调员 项目联络员；联络员无任何权力 ? 平衡型：项目经理是全职，但行政人员是兼职；预算与FM共同控制 ? 项目管理：知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求； ? 项目实例如执行全新的流程或程序 ? 过程：为完成预定产品而执行的一系列相互关联的行动或活动 ? 相互竞争：范围、时间、成本、质量、资源和风险 ? 效率：进度、成本； 效果：范围、质量 ? 传统三重制约：时间、成本；质量； 新：范围、风险、客户需求 ? 职能式：简单； 矩阵：跨部门；项目式：控制资源强、工期紧时 ? 项目管理工作是WBS的一个分支之一 ? 戴明环（休哈特提出）：PDCA，计划、实施、（检查、行动 = 监督、控制） ? 职能经理：Who、How；即 人力、技术 项目经理： What、When、How much、Why；即 范围、时间、成本、目的 ? 质量、风险和采购有审计：因一般是项目外人员进行，针对公司的所有同类项目。 ? 临时性说明项目机遇和市场机会的短暂 ? 项目目标必须被量化为绝对或相对的指标、使用绝对或相对数字时才得以明确 ? PMO：协调沟通、积累资产和共享文件、监督遵守程度、识别标准、管理资源 ? 项目失败的主因：管理层不支持、团队内部不协调、PM缺乏领导力 ? 项目突然取消最可能的原因是：没有识别出某个关键干系人，导致不符合要求 ? 要最大程度获得干系人支持，最好：邀请干系人审查项目需求清单 ? 项目间的优先顺序由管理层或PMO决定；但双重汇报关系的管理由PM来管 ? 若因资金不足关键成员打算离开项目，只能向支持项目的高级管理层求助 ? 管理层的角色是防止项目目标改变 ? 组织内部各个职能部门间的工作整合，由PM或PMO负责 ? 如果团队成员表示只效忠于某职能经理，则此职能经理负责解决 ? 权量系统用于选择项目 ? 生命周期成本的四类：开发、生产、运营、维护 ? 有效的项目组织的关键要素：权限、职责、可靠性和责任心 ?? 二、整合管理 ? 任命项目经理：最好在制定章程时；最晚在规划开始前 ? 变更：纠正或预防（不影响基准）、缺陷补救（严重、影响基准质量偏差）、更新 ? 绩效信息：成果状态、进度进展、已用成本、技术性能衡量结果；即已完三制约 ? 绩效报告：当前状态、已完的工作、计划的活动、预测、问题；周期长 ? 绩效衡量（结果）：实际技术性能、进度绩效、成本绩效等 ? 配置控制：关注可交付成果、技术规范 ? 变更控制：识别、记录项目及产品基准的变更 ? 基准变更：可行的变更请求，但超出了项目范围；需变更委员会批准 ? 项目选择方法：效益测量法、约束优化法（Programming） ? 项目文件：技术工作的计划；项目管理计划：管理工作