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从战略到绩效 作者序：1992年美国哈佛大学财务教授KAPLAN 和NORTON发表了新的公司业绩管理体系。今年是平衡计分卡公司绩效管理体系诞生十周年。许多跨国公司已经采用了这一管理系统，他们的企业业绩管理正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。 对于很多中国企业，特别是企业的CEO和人力资源经理们，平衡计分卡的概念已不再默生。但真正采用这一管理体系的公司却是凤毛麟角。有的企业为解决绩效考核问题，将平衡计分卡作为一种员工绩效考核的工具；也有人认为平衡计分卡只是一种理念，对中国企业不适合，……。笔者近期走访了北京中西智盟企业管理顾问有限公司，鉴于他们对平衡计分卡进行过深入的研究，也是国内最先并一直在国内大力推行平衡计分卡管理系统的公司之一。通过与公司总顾问林俊杰先生和任清水先生的交谈，发现虽然实施平衡计分卡并不是那么简单，但也不是“此曲只应天上有”。中国企业管理者应该重新认识平衡计分卡，使这一风行全球的先进管理系统，在中国企业争创“百年老店”的征程中发挥就有的作用。 平衡计分卡记分卡（The Balanced Scorecard）回顾：在平衡记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而将公司战略放在了管理的核心，实现了企业业绩管理的重大突破。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限（过去结果、滞后、无法说明企业未来等）。从财务、顾客/市场、内部管理流程、学习和创新四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素，把焦点放在了未来。事实上，平衡记分卡已经成了新的战略管理过程的运作体系。 平衡记分卡管理体系使公司管理的把焦点集中在战略上。他们重新定义自己与顾客之间的关系、重新设计基本的经营过程，向自己的员工传授新的技能，并且配置新的技术基础设施。从而形成新的企业文化，并最终创造一种基于战略要求的新型组织形式--“战略专注型组织”。 记者：从去年起，贵公司首先在市场上率先推荐《平衡计分卡》培训课程，《平衡计分卡与战略管理》，《平衡计分卡与绩效评估》、《平衡计分卡-战略员工绩效管理系统》等一系列相关课程。能否谈谈到底什么是平衡计分卡？对企业管理有什么用途？ 林先生：首先需要明确，平衡计分卡是一个管理框架，是企业管理过程最简单、清晰的，也是最真实的描述。它有许多应用领域，不只限于评估公司绩效。既可用于管理公司（或称组织）战略：包括战略规划、战略实施和战略评估，也可以用来管理员工的绩效等。当然平衡计分卡还有更广阔的应用领域。当初提出平衡计分卡是用于管理公司的绩效，但经过十年的发展，越来越完善。向上可延伸至战略规划，向下延伸到员工绩效管理。 记者：现在，有很多人在讲《平衡计分卡》及《策略性绩效管理-平衡计分卡》课程，为什么国内企业应用的并不多？ 任先生：平衡计分卡的概念并不难理解。难在实际操作，要讲明白必须首先具有全面的企业管理理论和平衡计分卡的实际操作经验，也有不少企业想用但发实施起来有不太容易，这可能是一个主要限制因素。另外一点也很重要，很多中国企业战略管理能力还不够强，所以有人认为，我们还没有战略，谈什么平衡计分卡？实际不我们认为企业应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是知难而退。有些企业为解决员工绩效考核问题而想有用平衡计分卡，这是很积极的想法。但如果不讲战略管理，或从根本上调整考核的目的，为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，可能会收效甚微，甚至会导致不良后果。 记者：为什么会收不到效果，甚至不良后果呢？怎样才能得到好的结果呢？ 有很多企业，特别是原来的国营企业，在员工绩效管理中面临种种难题：员工绩效管理理念和系统很不完善，不少人发为得不到一套“公平”的绩效考核系统而头疼。企业如果为了考核员工（人）而建立绩效考核系统，并为此建立相应薪酬、奖惩制度，员工就会非常在意考核的结果。再精密的系统，也会有人认为不公（事实上也不可能做到完全公平）。 要彻底解决员工绩效考核中存在的问题，首先必须转变绩效考核的理念。建立以实现企业战略为目的的绩效管理体系，即所谓“战略性绩效管理”，把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来。平衡计分卡为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统。这样的系统是实施战略性人力资源管理非常有效的手段（此前缺乏这样的工具）。 需要指出的是，在平衡计分卡绩效管理系统中，应该注意X理论与Y理论的平衡，或者说我们更倾向于Y理论。因为“X理论派”较多关注员工工作好坏，可