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* 在末端因素中看是否有不可抗拒因素，就是指小组乃至企业都无法采取对策的因素，如：拉闸停电。将不可抗拒因素剔除，不作为确定主要原因的对象。 分析论证就是对末端因素通过理论分析或经验分析来判定（例：设备主轴间隙大，该设备已经运行了7年，轴承磨损必然严重，因此是要因。但轴承到底磨损多少，间隙到什么程度才算大，实际间隙到底有多大，仍然不清楚） 是否容易解决（例：皮管漏风，小组成员只要用10分钟就能将皮管接好，不是要因。） 不正确方法都是主观判断 * 临时对策不能从根本上解决问题。 自己做对策能更好调动成员积极性，创造性，提高解决问题能力，激发自豪感，对成果也会倍加爱护。如果依靠别人帮助或上级协调，则会产生“命运不掌握在自己手中”的想法。 * 对策与措施（举例：人员培训不足，加大职工培训力度，培训班提高理论水平，提高操作技能） 目标（举例：恒温处理，20±2℃） * 每条措施都必须确认结果，而不能等到效果检查阶段，直接检查课题的总效果。如果总效果不行，则很难知道到底是哪个环节出了问题，从而增加了查找问题的难度。 * 目标没达成，则要重新分析要因，制订对策并实施。大PDCA套小PDCA。 计算经济效益的期限，一般计算活动期（包括巩固期）内所产生的效益 * 是否按照PDCA循环，是否以客观事实数据为依据，是否正确运用工具。 * 整理资料必须分工，一个人整理工作量大 * 按活动程序整理就会有较强的逻辑性，一环扣一环地把整个活动过程交代清楚，让人感到顺理成章，具有说服力。 不要每个步骤都平铺直叙，应突出重点和特色，最能表现小组成员协作努力和创造精神的部分多用笔墨，使成果整理得简明，生动，充实。 尽量做到标题化，图表化，数据化，以便使报告清晰，醒目。千万不要把报告整理成发表演讲稿。 专业性太强外行难懂，影响交流效果。实在需要时要先用通俗易懂的语言进行解释，最好能用简易的原理图表达（例：前束） 介绍小组概况，切忌将过往的荣誉罗列，荣誉只说明过去，不能说明现在。“组内分工”不合理，所有活动都是全员参与 尽量少用无关的图片或动画，只能锦上添花，不能喧宾夺主。 * 又叫排列图，是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表。 少数的项目往往起着主要的，决定性的影响作用。 容易出错的地方是左边纵坐标的高度 常用于选择课题，调查现状 * 又叫特性要因图，鱼刺图。是表达和分析因果关系的一种图表。首先要明确结果，也就是针对什么问题进行分析，然后设定原因类别，再按每个原因类别一层一层的展开分析，一直分析到末端原因。一般不超过四层 画因果图时必须用头脑风暴法 * 又叫检查表，统计分析表，用来系统的收集资料和积累数据 矩阵调查表（例：检测线调查重测车情况，日期，AB班，重测项目，检查员） * 又叫树图，是表示某个质量问题与其组成要素之间的关系 （例：某设备故障停机多，可把其作为主题，把机械系统，液压系统，电器系统，控制系统作为主要类别，一层一层分析下去） 系统图层次没有限制 * 关联图是表达关系复杂，原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形，是根据逻辑关系理清关系复杂的语言文字资料的一种方法。 有的原因与原因之间相互影响，有的原因把两个性质不同的问题纠缠在一起，如果一个一个问题分别解决，必然相互影响，而且很慢，因此关联图应运而生。 中央集中型和单侧汇集型 * 采用会议的形式，引导每个人围绕某中心议题广开言路，激发灵感，各抒己见，毫无顾忌，畅所欲言地发表独立见解。 * * 设定目标 目标应与课题名称一致 目标要定量化 要说明制定目标的依据 目标设定不宜多 设定目标值水平的原则： 目标要有一定的挑战性 目标应是通过小组的努力可以达到的 把上级的考核指标或产品、工艺的规格作为小组活动的目标值 对于指令性课题，由于课题与目标都是指令性的，就不需要先进行 现状调查，而是对目标的可行性进行分析。 * 分析原因 要针对课题的症结分析原因 根据具体情况正确、恰当的选用工具 如：因果图（鱼刺图）、系统图（树图） 、关联图 要展示原因的全貌 “头脑风暴法” “5M1E”：人（Man） 、机器（Machine） 、材料（Material） 、方法（Method） 、环境（Environment） 、测量（Measure） 要分析到可直接采取对策的程度为止 末端因素 * 确定要因 要对末端因素逐条进行确认 根据客观事实、数据，用科学的方法确认 识别是否主要原因的唯一依据就是客观事实，而能准确反映客观事实的就是数据。 现场测量、测试，现场试验，现场调查，察看实物，查看记录，询问当事人 判断是否要因的标准是对分析问题的影响程度的大小 确定要因的不正确方法 以“少数服从多数”的方法确定要因 采用“0 、1打分法”确定要因 用分析论证的方法确定要因 以“是否容易解决”为原则确