供应链采购管理.pptVIP

供应商关系模式 竞争竞价 分散控制 短期合同 双赢关系模式 竞争关系模式 协助供应相互信任 长期合同 信息共享 供应来源(SOURCING) 管理流程 供应商的选择 寻找潜在的供应来源 建立潜在供应商数据库 识别采购需求 采购物料的性质：运营/资产，生产/非生产 需求规格：成本、质量、交付、服务等 预估采购量 确定采购评估策略 分析供应市场、买方地位 采购目标的要求、评估标准 确定有限的候选供应商 明确的筛选准则：供应商规模、企业性质、资质等 开展供应商评估 供应商提供信息/供应商过去表现数据 现场考查与调研 为供应商“打分”，计算总分 供应商选择决策 建立合格供应商清单AVL – Approved Vendor List 优选供应商Preferred Suppliers 供应商选择影响因素 价格 质量 品种 服务 研发能力 产品因素 交易因素 准时性 提前期 提前量 采购人员素质 组织内部结构 领导管理风格 财务周转情况 供应商企业水平 地域、文化等 其他因素 供应商的评价 供应商评估的方法 供应商评估计分系统 供应商选择评价方法 1、定性方法 2、定量方法 ⑴采购成本法，对质量和交货期都能满足要求的供应商，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。 ⑵作业成本法，鲁德霍夫和科林斯于1996年提出供应商选择的作业成本法(Activity Based Costing Approach)。 3、定性定量结合法 人工神经网络算法(Artificial Neural Network Approach),建立接近于人类思维模式的定性与定量相结合的综合评价选择模型，通过对给定样本模式的学习，获取评价专家的知识、经验、主观判断及对目标重要性的倾向，当对供应商做出综合评价时，可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，从而实现了定性分析与定量分析的有效结合，也可以较好的保证供应商综合评价结果的客观性。 供应商选择原则 全面系统 科学简明 稳定可比 灵活可操作 门当户对 半数比例 供应源数量控制 供应链战略 学习更新 全面了解 供应商关系/合约类型 现用现购 标准产品、多家供应商、切换成本低 长期协议采购 优选供应商 价格、交货期、订货需求随订单而变 框架合同（期限合同） 长期订货合同，有期限 价格、交货期等在合约中有规定（可以返点） 买方提供预计的购买量，但不代表承诺 固定合同 一般为一年或多年，或“长年”合同 买方承诺购买量 供应商选择的步骤 制订供应商选择规划 建立供应商选择团队 分析本企业内部环境 确定数据分析模型参数 供应商主动参与 调研采集市场数据 建立合作关系 现有供应商与新供应商比较 按品类/级别管理供应商 1st-Level （一级供应商） 合作伙伴供应商（战略伙伴/长期伙伴） 年度合同包含价格及采购量 订单电子化、供应流程顺畅 2nd-Level （二级供应商） 普通合格供应商 按月度招标确定采购量及采购价格 3rd-Level 备选合格供应商（未经过正式的评审，采购部推荐） 一次性采购供应商，需要临时批准流程 订货量很小(总量10%)，价格议价 Name Only 采购部使用的信息 谢谢大家！ 供应链管理条件下采购部门的作用 采购模式的根本变革 供应链管理环境下的采购控制 认清组织环境 明确需求与供应规划 进行供应市场分析 制定供应战略 评估与初选供应商 获得与选择报价 进行商务谈判 准备合同 管理合同与供应商关系 进行供应链中的物流管理 进行库存管理 进行绩效测评 13 如何环保采购 15 如何进行电子采购 14 如何进行集合采购 16 如何管理客户关系 17 如何进行运营管理 18 如何进行供应链 财务管理 ITC（国际贸易中心）国际采购师课程体系 实施差异化的采购策略 供应定位模型 企业压倒一切的采购目标—— 增加杠杆类采购项目（降低风险节约成本） 采购控制的目标 业务 合法有效 物料 价廉物美 成本 核算准确 记录 真实完整 采购控制的方法 内部控制 决策合理化 财务审计 结合控制 编制计划 规定类别 订购数量合理化 供应商选择合理化 采购时间合理化 采购方式合理化 采购价格合理化 发出购货订单 建立控制关键点 实行职务分离 供应策略对总体采购成本的影响 关键型物资的采购策略 寻求建立供应商战略合作伙伴 公司战略上的协同、兼容或互补的关系 联合大型战略性投资项目 相互持股或一方持有另一方股份 强化供应商关系管理 关注“市场”，降低风险 供应市场分析，适时进行套期保值 提高供应商转换成本 关注合同前的审核，避免合同后对企业形成制约 合同中重视供应商关系及业绩改善 采用“自制”或投资开发新供应商 杠杆型物资的采购策略 关注成本降低 采购集中化：几种模式 供应商整合，通过采购量降低成本 成本分析技术