绩效管理KPI讲解.ppt

一、KPI是什么 二、KPI的来源 三、KPI的制订 一、KPI是什么 二、KPI的来源 三、KPI的制订 KPI的来源一：公司战略和部门目标 示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI 2、一级部门KPI 3、子部门KPI 绩效目标来源二：应负责任 应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。 绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。 示例：应负责任与绩效目标之间的关系 绩效目标来源三：内、外部客户需求 一、KPI是什么 二、KPI的来源 三、KPI的制订 华为公司案例： KPIs指标体系构成 为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制订如下六大KPIs（全公司范围内）： 人与文化 技术创新 制造优秀 顾客服务 市场领先 利润和增长 华为公司的指标分解 KPI设计方法二： 平衡计分卡（Balanced Scorecard） 案例：A公司（BSC方法） 本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。 案例：A公司（平衡计分法方法） （续） KPI设计方法三： 依据企业价值树分析制订关键岗位KPI 第六讲 关键绩效指标 KPI KPI（关键业绩指标） 是推动公司价值创造的驱动因素 关键业绩指标是…… 1、对公司战略目标的分解，并随 公司战略的演化而不断修正 2、是能有效反应关键业绩驱动因 素的衡量参数 3、是对关键重点经营行动的反映， 而不是对所有操作过程的反映 4、由高层领导确定并被考核者认 同的 关键业绩指标能…… 1、使高层领导清晰了解对公 司价值最关键的经营操作 的情况 2、使管理者能及时诊断经营 中的问题并采取行动 3、有力推动公司战略的执行 4、为业绩管理和上下级的交 流沟通提供一个客观基础 5、使经营管理者集中精力于 对业绩有最大驱动力的经 营活动中 业务重点与公司级KPI 一级部门KPI 部门/子部门KPI 员工KPI KPI指标分解的原则 废品、次品率减少到5% 通过减少废品数量提高利润率 市场份额维持在30%或增加到32% 销售额达到20亿 在2002年维持或增加销售额 KPI 公司业务重点 2、市场份额维持在30%或增加到32% 废品、次品数量减少5% 通过减少废品数量提高利润率 2 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95% 1、采购缺陷率降低5% 2、单板加工合格率为95% 3、废品、次品数量减少5% 4、工艺改进 1、销售额20亿? 2、市场占有率30%，挑战目标为32%? 3、客户满意度为80% 1、销售额销售额达到20亿 在2002年内维持或增加市场份额 1 人力资源部 生产部 销售部 KPI 公司业务重点 各一级部门KPI指标 公司级业务重点 与策略目标 1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动； 2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95% 1、销售人员及时满足率100% ? 2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。 1、销售人员及时满足率100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成 4、生产人员技能合格率为95% 培训部 招聘部 二级部门考核指标 一级 部门KPI A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标 应 负 责 任 衡量标准 2001年度 绩效目标 1、销售策略 为了不断提高市场占有率，达到公司的销售额和利润指标，制订销售策略。 ? 市场占有率、销售额、利润 ? 1、市场占有率提高10% 2、销售目标 为了完成北方地区的销售任务，制订销售计划，合理调动资源，严格控制价格体系，监督完成销售任务。 ? 地区销售总数 2、地区销售额完成8000万，挑战目标为1亿； 3、渠道建设 为了提高所属区域渠道的质量与数量，制订各区核心渠道计划，了解渠道客户的要求，提高渠道复合化 ? 渠道的数量、质量 3、新开辟三家合作伙伴 4、利润 为了达到利润目标，提高销售额，控制价格和销售费用 ? 利润额 4、销售费用减低8% 5、风险控制