如何攻克大客户.doc

如何攻克设备采购大客户 大客户采购目的是不容易衡量的，可能性很多：如节省原材料，提高产品的竞争力，甚至可能非常简单：以前的采购人员离职了，新的采购人员，或者新的领导不想用以前管理者用过的供应商。在不清楚这些背景的情况下，要成功完成销售的确不容易。 　　圣路可商务咨询公司研究发现，拿下大客户，并不全是因为销售顾问的专业力量（左脑）在起最后的决定作用。那么右脑感性的作用力量到底有多大？如何应用？ 　　多数人无法区别这两个等式的不同： 　　6+2=8 　　8=6+2 　　作为销售行为培训的研究者，我关心销售人员如何看待这两个等式，他们之间有什么不同。其中，重要的不同是，6＋2只有一个标准的、正确的答案，而8=？的答案则不止一个。这与销售人员有什么关系？面对每一个潜在客户，他们都应该是8=？的心态，而不应该是6+2＝？的心态，前者是右脑的感知，后者是左脑的逻辑思维，后者的心态是终止型的，当得出结果8时，人们的思维已经停止了，但是，从8出发开始的思维却是多样的、创新的，是销售人员最需要的一种探求潜在客户各种可能性的心态。销售人员不能被无形的思维模式限制了自己寻求创新销售模式的思考，这就是两个等式重要的区别。 　　在针对大客户的高级销售培训中，这两个等式是圣路可商务顾问公司常用的一个测试，测试的结果不重要，重要的是通过训练来提升销售顾问的右脑能力。在大客户销售中，全脑博弈技能针对性表现在销售顾问通常最缺乏的四个方面： 　　一、大客户关系的复杂程度 　　1.动机问题 　　大客户在采购时表现出组织动机，组织动机受个人动机的驱动。动机的不同影响销售顾问的销售行动。 　　动机问题的研究成果在2004年《销售与市场》案例版第五期发表过，这里不再介绍。组织动机是每一个客户都要考虑的，也都是会表示的，如这次采购要达到消减成本的目的，或提高原材料的质量等。采购是由具体的人实现的，大客户采购参与的人会很多，而每一个人都可能会有回扣的心理，这是与组织动机相违背的个人动机。学习掌握全脑博弈的一个重要目的就是，识别有效的与组织动机一致的那些个人动机。比如，银行信息部主任的个人动机就是与组织动机一致的，但他仍然是个人动机：张主任希望在采购主机前，获得操作这些主机设备的知识，从而获得一个认证的证书，这样有利于更加有效地管理和操控主机。这是正当的动机，是符合组织要求的动机，但是，实现的最终利益同样作用在个人身上，以后张主任在银行大型机领域就多了一个金牌，相对来说跳槽提高待遇等目的就容易实现了，而这又是典型的个人目的了。所以，动机问题是在接触大客户前必须通过逻辑思考、系统分析研究的。 　　一些跨国企业的优秀销售，总是定期回顾客户情报，尤其是对大客户中关键采购人物进行动机的系统化分析。 　　2.决策影响 　　大客户采购时不是一人决策，是多人决策，是一个客户方内部多个因素、多种力量综合的结果，一个销售顾问操控如此复杂的多个力量，需要有全脑博弈的能力。 　　对决策影响的多种因素之间的制约、牵制进行分析是一个左脑过程，有利于在接触客户前就充分了解客户组织中什么人做什么样的决策。大客户采购一般包括6个角色：发起人、信息门卫、决策影响者、决策人、采购人、专家。在此基础上，还应该会有客户组织中的营销人员、销售人员、具体产品或者设备的使用者，最后还有一个就是客户，即客户的客户。最重要的是在你的客户心目中，排列在第一位的绝对不是你，次序是：第一是他的客户，第二是他的竞争对手，第三是他的个人发展。你，不过是他实现所有这些重要次序的一个工具，你可以在客户心目中建立对你这个工具重要性的识别，这就是你面对的挑战。 　　由此可见，大客户组织中的角色识别是一个重要的模块，通过对以上10个角色的识别来提高对大客户组织复杂性的认识，并掌握有效利用这些相关关系的诀窍。对10个角色有效排序是高级销售顾问左脑思考面对的挑战：到底谁是第一重要的；在与客户建立关系过程中，何时、何人是最重要的，为什么，如何协调相关的关系；什么才是关系的可靠度测量。 　　3.决策周期 　　大客户从有采购意向到真正落实采购的过程是漫长的。期间，销售顾问右脑的水平非常重要。其中，人与人之间的关系从初步建立、认识，到熟悉、信任、信赖，再到将一个庞大的合同交给销售顾问，不同阶段彼此之间的关系经历着考验、刺激、激化、缓和、平稳不同的态势。右脑从事的多数是文学艺术活动，建立形象认知，建立模糊的感觉，在纷乱的现象中迅速判断出关键的因素，并付出相应的行动，这是一种本能行为，这个本能行为是可以训练出来的。这个本能有利于在左脑分析没有准备的情况下，通过右脑的反应来适应客户的要求和挑战，从而有效应对客户决策周期较长的大客户销售。 　　有效建立初期的客户关系，尤其是大客户关系首先基于对大客户的系统认识，也是一种逻辑认知