企业战略管理.ppt

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企业战略管理

企业战略管理 第2讲 战略分析 外部环境分析(存在于组织边界之外的对组织有现实或潜在影响的因素) 宏观环境——产业环境——竞争环境——顾客 内部环境分析 经营资源 + 战略能力——核心能力 环境分析技术 外部环境分析——宏观环境分析 企业的宏观环境主要包括以下几项: 政治环境 经济环境 人口因素 社会环境 技术环境 全球化环境 外部环境分析——产业环境分析 产业中的竞争性质及该产业的潜在利润。 ——波特的“五力模型” 产业内部企业之间经营差异及这些差异与战略地位的关系。——战略集团分析 产业环境分析——五力模型 五力模型——潜在进入者 产业外随时可能进入某产业成为竞争者的企业。给现有企业带来进入威胁。 进入威胁大小取决于进入壁垒和现有企业反应 五力模型——现有企业间竞争1 产业内各个企业之间的竞争关系和程度。 五力模型——现有企业间竞争2 进入壁垒和退出壁垒对产业获利能力的影响 五力模型——现有企业间竞争3 除了竞争强度之外,还应当注意的是: 识别谁是竞争者 识别产业竞争方式 五力模型——替代品 那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。 决定替代品压力的因素有: 替代品的盈利能力;替代品的生产经营策略;购买者的转换成本 五力模型——供方 企业所从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。 供方讨价还价能力的决定因素有: 供方产业集中度;交易量的大小;产品差异化程度;转换供方的成本;前向一体化的可能性;信息的掌握程度等 五力模型——买方 客户 影响买方讨价还价能力的因素有: 买方集中度;产品在买方成本中的比重;产品的标准化程度;转换成本;买方的盈利能力;买方后向一体化的可能性;买方的信息掌握程度等 第六种力量——利益相关者 政府机构、企业股东、债权人、工会组织等其他利益相关群体。 产业环境分析——战略集团 在产业中同样的战略领域,遵循相同或类似战略的公司群体。 战略集团的差异主要表现为生产经营活动的重点不同。 ①战略集团内的竞争。企业由于优势不同而形成竞争。 ②战略集团间的竞争。各集团经济效益的差别,实际上就是各战略集团竞争的结果。一般来说,各战略集团的市场占有率相同,而经营战略不相同时,集团间的抗衡就会激烈;各战略集团的目标是同一类顾客时,其战略差异越大,抗衡也就越激烈;一个产业内战略集团越多,战略集团间的对抗也就越激烈。 外部环境分析——竞争环境分析 竞争对手分析—— 未来目标:各层目标及综合目标 自我假设:关于本企业和产业的假设 现行战略:目前采用的竞争方式 潜在能力:优势与劣势 竞争环境——未来目标 各项职能目标及其相互之间的权衡协调 核心领导者的战略选择 企业文化、组织结构、各项制度 竞争对手的未来目标直接关系到其战略选择或者战略转移的可能性 竞争环境——自我假设 自我的评价是否客观 如何评价同业 如何预测产业的未来发展 竞争对手的自我假设直接影响其行为 竞争环境——现行战略 在做什么 能做什么 根据竞争对手的现行战略找出其当前的竞争方式 竞争环境——潜在能力 竞争对手自身的优劣势决定了其各项能力,所以潜在能力的分析首先应当从其优劣势出发 潜在能力是未来行为的支撑 市场信号 是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及认识变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。 事前预告、事后宣告、对产业的公开讨论、竞争者对自己行动的讨论和解释、比较竞争对对手采用的竞争方式、交叉回避 顾客分析——顾客需求分析 负需求; 无需求; 潜在需求; 下降需求; 不规则需求; 充分需求; 过量需求; 有害需求。 顾客分析——购买者行为分析 购买者 顾客分析——顾客让渡价值分析 顾客让渡价值=顾客总价值 - 顾客总成本 顾客满意三法 ①通过提高总顾客价值增加顾客满意。 ②通过降低总顾客成本来增加顾客满意。 ③企业通过提高总顾客价值与降低总顾客成本来增加顾客满意。 结 束 * * 产业内现有 企业之间的竞争 潜在进入者 替 代 品 供 应 商 客 户 波特 进入壁垒的决定因素有:规模经济、产品差异优势、资本需求、购买者的转换成本、销售渠道以及其他。 现有企业对新进入者的反应也会影响进入的难度。 决定产业内现有企业间竞争程度的主要因素有: 竞争者的多寡;市场增长率;固定成本和库存成本;产品差异性及转换成本;产业生产能力的增加幅度;产业内企业采用策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小;退出壁垒 企业退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。 稳定的低利润 低利润 高风险 低 稳定的高利润 高利润 高风险 高 低 高 退出壁垒 进入壁垒 产业内现有 企业之间的竞争 潜在进入者 替

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