战略管理重点.docVIP

第1章 战略管理和竞争力 1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？当公司制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。超额利润超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？行业和市场的全球化，迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。3、根据产业组织模型，公司应如何获取超额利润？产业组织模型的核心假设是，在进行战略选择时，公司的外部环境比公司的内部资源、能力和核心竞争力有更大的影响力。因此，该模型主要用来分析行业特征对战略选择的作用。按该模型的逻辑来分析，当公司处于有吸引力的行业中，成功实施了由行业特征所决定的战略时，公司就可以获得超额利润4、资源基础模型认为公司应如何获取超额利润？资源基础模型的核心假设是，与公司的外部环境相比，公司所拥有的独特的资源、能力和核心竞争力，对战略选择和运用有更大的影响力。当公司在一个或多个行业中利用有价值的、稀缺的、难以模仿的、不可替代的资源和能力展开竞争时，公司就可以获得超额利润。5、什么是愿景和使命？它们对战略管理过程的价值是什么？愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所做的描绘。愿景形成后，使命则具体指明了公司现有的业务和想要参与竞争的业务，以及所要提供服务的顾客。6、什么是利益相关者？三大类主要利益相关者是如何影响组织的？只要公司获得超额利润，它就拥有了能够同时满足全部利益相关者的最低利益的资源。然而，如果获得平均利润，公司则要妥善应对利益相关者，以继续得到其支持。如果公司连平均利润都无法获得，那么就要把不满意的利益相关者减少支持所造成的损失降到最低。7、应如何描述战略领导者的工作？战略领导者是指来自公司不同层级的，利用战略管理过程帮助公司达成愿望、履行使命的人。总体来说，首席执行官有保证公司运用适当的管理过程的责任。当战略管理过程以道德的目的和行为为基础时，其有效性将会提高。当同时面对两个有吸引力的选择时，战略领导者在做决策时更需要权衡利弊。对战略领导者，尤其是首席执行官以及公司其它高层管理人员来说，对公司环境的全面分析，一贯诚实，与他人一起选择并实施正确的战略，都是非常重要的。 战略领导者需要预测战略决策的结果。为此，他们必须首先勘查与价值链活动相关的行业（包括上下游行业）的利润池。对战略决策潜在产出的预测，可以降低制定和实施无效战略的可能性。 8、战略管理过程的要素有哪些？它们之间的关系如何？ 第2章 外部环境：机遇、威胁、竞争和竞争对手分析 1、为什么公司研究和了解外部环境是非常重要的？2、总体环境和行业环境之间的区别是什么？为什么这些区别是重要的？人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境。新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。3、外部环境分析的过程（四步）是什么？通过这一过程公司想要了解什么？外部环境的分析过程主要包括四步：扫描预测评估通过外部环境的分析，公司可以识别机会威胁4、总体环境的七个因素是什么？解释它们之间的区别。人口经济政治/法律社会文化技术全球化自然环境5、五种竞争力是如何影行业潜在盈利性的？请解释。五力竞争模型包括：新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品以及竞争者之间的竞争强度。通过研究这些力量，公司可以确定在行业中的位置，从而使这些因素朝有利于自己的方向发展，或者避开这些因素的不利影响，获得竞争优势和超额利润。 新进入者的威胁供方力量买方力量替代品竞争者之间的竞争强度6、什么是战略集团？战略集团的相关知识对公司战略的形成有何价值？战略集团是7、收集和解释竞争者的数据和信息有何重要性？公司在收集竞争对手情报时应遵循哪些规则？为什么？收集和解释竞争者的数据和信息第3章 内部环境：资源、能力、竞争力和竞争优势 1、对一个公司来说，为什么研究和了解其内部环境是非常重要的？在当前的竞争格局下，成功的公司已经意识到，只有核心竞争力（通过研究公司的内部环境进行识别）与机遇（通过研究公司的外部环境进行识别）相匹配时，公司才能获得战略竞争力和超额利润。2、什么是价值？为什么创造价值对公司来说是非常重要的？公司应当如何创造价值？没有一种竞争优势是长久不变的。随着时间的推移，竞争对手会运用自己独特的资源、能力和核心竞争力形成不同的价值创造能力，凭借这种能力，竞争对手可以复制公司的竞争优势。公司在充分挖掘现有竞争优势的同时，还要充分利用资源和能力来形成新的优势，进而在未来的竞争中取得成功。 3、有形资源和无形资源之间的区别是什么？对决策制定者来说，了解这些区别的重要性是什么？对于创造能力来说，哪种资源更重要，为什么？4、什么是能力？公司如何创造自己的能力？5、能力必须具备哪四个标准才能成为