核心能力企业功成兼并的关键因素.docVIP

第18卷 1999年 第69期 第3期 大自然探索 EXPLORATIONOFNATURE V61.18，SunlNo.69 No.3.1999 犷稚澡骂霸摹臀鬓飞气汗导三.匀曰弓匀曰笼日曰，曰任习笼寻习弓匀三任寻弓弓 核心能力:企业成功兼并的关键因素 宋伟 (四川大学管理学院，四川成都610065) 摘要兼并是企业实施发展型战略的常用方法，确保企业兼并成功的秘诀是企业的核心能力。 本文从核心能力的内涵和特征入手，阐述了核心能力在企业兼并中的关健作用。 关键词核心能力，兼并 1问题的提出 兼并指一个企业通过购买等有偿方式取得其他 企业的产权，使其失去法人资格或虽然保留法人资 格但变更投资主体的一种行为。与直接创办新企业 比较，兼并具有经营资源支配权转移快、投资见效 快、进人新经营领域容易、资本扩张较快和社会影响 大等特点，得到广大企业界的普遍重视，已成为世界 各国各类型企业资本化经营和实施发展型战略的一 大工具。 兼并最突出的优点是: (1)帮助进攻性企业迅速扩张。企业利用和扩 大规模经济效应的途径有两条:一是靠内部资本积 累，以增添机器设备扩建厂房来扩大生产能力;二是 使资本集中即吞并其他企业的办法来实现规模扩 大。相比之下，后者能在短期内通过兼并现存企业 来集中巨额资本，从而可以更快地满足生产规模扩 大和增加利润的需要。 (2)提高经济效益。兼并带来生产规模的扩大， 能够获得规模经济的效果。即生产规模大，制造成 本和销售成本降低，从而增加企业收益。其次，企业 通过兼并能扩大原材料来源和产品销售这两个市 场，使外部市场内部化;还能够利用被兼并企业的现 存技术、行业经验、销售渠道等优势，迅速给企业带 来经济上的利益。再次，通过避税增加企业效益。 .74 无论是法制较完善的西方发达国家，还是市场经济 体制尚不成熟的中国，现行税法和会计制度常会造 成这样一种局面:具有不同纳税义务的厂商仅仅通 过兼并便可获利。如一家企业利润多，征税高，另一 家企业因亏损不交税，这两家一合并，其利润摊平， 便可大量减少纳税义务甚至不交税。此外，还可直 接买卖企业而获利，即兼并者将低价买人的亏损企 业整顿、改造、“包装”后高价卖出而寡利。 (3)实现多角化经营，分散经营风险。企业进行 跨行业、跨地区的兼并后，实现了产品的多样化，生 产与服务的多元化，有利于企业分散和降低经营风 险，保障收益。另一方面，兼并之后，子公司之间，子 公司与母公司之间的资源可以统一配置，减少各自 的财务风险。 (4)增强实力，利于竞今。通过兼并，进攻性企 业扩大了对原材料供应市场和产品销售市场的影响 和控制力，也就提高了企业的垄断程度。如横向兼 并企业，把竞争对手兼并过来，可以减少对抗竞争， 增加市场份额，提高市场控制能力。兼并还能够增 加企业的技术开发能力或获得先进技术与管理经 验。日本索尼公司兼并美国哥伦比亚影片公司和哥 伦比亚广播公司的唱片公司，其主要目的是为获取 这两家公司在摄像、有线电视系统、高清晰度电视及 卫星广播方面的技术，以增加自身的技术能力。 (5)通过企业的兼并，使被兼并企业的存量资本 变为流量资本，盘活了一些闲置的资产，较快地扩充核心能力:企业成功兼并的关键因素 了企业经营实力，尤其是同行业之间的兼并(横向兼 并)，有利于企业形成垄断，极大地提高了企业竞争力。 (6)提升公司形象，增加进攻性企业管理人员的 满足感。进攻性企业在兼并其他企业的过程中，扩 大了社会影响，提升了公司形象，使企业的经营管理 人员得到心理上的满足。 由于兼并能给扩张型企业带来较多的好处，本 世纪70年代后期，国际上再次掀起的兼并浪潮一直 持续到现在，这一轮兼并的特点是:金额之大是前所 未有的，另外，还时常出现“蛇吞象”的现象。国内的 兼并早在本世纪30、40年代就曾发生过。但大规模 的企业兼并是80年代中期以后才兴起，90年代中 期在资本化经营的热潮影响下，有了较快的发展。 几年过去叮，相当多的扩张企业的经营结果并不理 想，其中不少企业在兼并收购进一个又一个不熟悉 行业的企业之后，扩张企业才发现自己的战线太长， 经营不佳，远未达到预期的结果。难怪美国的战略 管理专家、哈佛大学教授迈克尔·波特曾经总结了 70年代美国的企业兼并，发现非相关产业的兼并失 败率74%，相关产业的兼并失败率64%。由此可 见，有效的企业兼并难度之大，也许是中外企业界人 士都没预料到的。 那么，我们要问:导致兼并失败的主要原因是什 么?企业间兼并成功的关键因素又是什么?回答只 有一个:企业的核心能力。据美国的统计，具有核心 能力的公司的扩张兼并成功率在70%左右，无核心 能力的公司的扩张兼并成功率小于30%。 普惠公司在航空发动机方面的专长是其核心能力， 但它所提供的高效优质的航空发动机，其价格也是 用户愿意支