供应商管理理论第五章.pdfVIP

第五章 供应链合作伙伴的选择 在过去的十多年里，企业面临的竞争环境发生了巨大的变化。许多企 业（特别是汽车行业企业）都应用JIT 方法进行管理，这样一种方法 要求企业加快对用户变化需求的反应速度，同时加强与合作伙伴的合 作。全球竞争中先进制造技术的发展要求企业将自身业务与合作伙伴 业务集成在一起，缩短相互之间的距离，站在整个供应链的观点考虑 增值，所以许多成功的企业都将与合作伙伴的附属关系转向建立联盟 或战略合作关系。 建立战略性合作伙伴关系是供应链战略管理的重点，也是集成化供应 链管理的核心。供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联 接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。 本章主要研究了供应链战略合作伙伴关系，讨论了供应链合作关系的 建立步骤及其制约因素，并对合作伙伴的选择作了具体阐述。 第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，SCP），也就是供应商- 制造商（Supplier-Manufacturer ）关系，或者称为卖主/供应商-买主 （Vendor/Supplier-Buyer ）关系、供应商关系（Supplier Partnership ）。 供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共 享信息、共担风险、共同获利的协议关系。 这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成于供应 链中为了特定的目标和利益的企业之间。形成的原因通常是为了降低 供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、 保持战略伙伴相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现 供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业 绩的改善和提高。显然，战略合作关系必然要求强调合作和信任。 实施供应链合作关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息 的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作关系环境下，制造 商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技 术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业 的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、 工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格，直接 影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。因此， 制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面： 1）让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地 知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量； 2 ）向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供 应商明确企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标； 3 ）企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明 确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。 供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集 成/合作为核心。在集成/合作逻辑思想指导下，供应商和制造商把他 们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品 的共同目标。因此，供应商与制造商的交换不仅仅是物质上的交换， 还包括一系列可见和不可见的服务（R&D 、设计、信息、物 流等）。 供应商要具备创新和良好的设计能力，以保证交货的可靠性和时间的 准确性。这就要求供应商采用先进的管理技术（如JIT 、TQM 等）， 管理和控制中间供应商网络。而对制造商来说，要提供的活动和服务 包括：控制供应市场、管理和控制供应网络、提供培训和技术支持、 为供应商提供财务服务等。 二、供应链战略合作伙伴关系的产生 从国内外学者研究文献中，我们可以清楚地看到，对供应链管理模式 的认识，人们强调得最多的就是企业间的战略伙伴关系，把基于这种 新型企业关系的和传统的企业关系的管理模式区别开来，就形成了供 应链管理模式，这是近年来企业关系发展的新动向。从历史上看，企 业关系大致经历了3 个发展阶段，如图5-1 所示。 图5-1 企业关系演变过程 从传统的企业关系过渡到创新的合作企业关系模式，经历了从以生产 物流相结合为特征的物流关系（20 世纪70 年代到80 年代），到以 战略协作为特征的合作伙伴关系这样的过程（20 世纪90 年代）。在 传统的观念中，供应管理就是物流管理，企业关系主要是买-卖关系。 基于这种企业关系，企业的管理理念是以生产为中心的，供销处于次 要的、附属的地位。企业间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略 联盟与协作。 从传统的以生产为中心的企业关系模式向物流关系模式转化，