精益业务精益生产课稿.ppt

(七)流程平衡设计原则 若节拍时间图显示不平衡,用下列原则协助改善 移动距离位最短化 首先稳定前置时间(LT),然后再设法降低它 扩大资源效率 减少流程步骤 平衡各个流程步骤间的工作/人力 扩大空间利用率 降低生产时间take time的变异 降低NVA(传送带,后备,与无用的动作等) 当需求改变时降低重新平衡流程的需要（尽量不要再去重新加以平衡） 降低数量变异(合并类别需求) 更具弹性,以因应产品的导入及中断 运用教育训练,及连续不断的强化来维持成果. (八)降低WIP工具 (A)通用拉系统(Generic Pull System) 目的:对放入制(过)程中的WIP,TIP(在制品,在做事)预测前置时间(利用little’s law),然后可用改善工具来排除变异,减少批量,以便降低WIP或TIP 使用时机: 每当前置时间攸关到顾客满意度,或VNA(无附加加值) 显著大于VA(加值)成本时间采用. 做法: I 开始 制（过）程 I 前置时间 离开 启动机制 Part 1:决定WIP的上限(cap) (即设定在流程中的工作项目(TIP),或在制品(WIP)的最大量,使得任何时候的WIP或TIP都不能超过它) 1.判定目前的总前置时间(TLT) 选项一:追踪整个流程中的个别项目,以衡量出总前置时间. 选项二:运用little’s(加托)法则计算平均前置时间 2.判定目前的流程周期效率(PCE) 3.运用流程周期效率设定PCE目标 参考下标世界级水平去设定目标值 业别 一般水平(低标) 世界级(高标) 机械业 1% 20% 制造业 10% 25% 连续性生产 5% 30% 商业流程(服务业) 10% 50% 小于低标很多,则应将目标设定为目前的PCE乘以10 小于低标,用低标值为PCE目标值 等于或大于低标,则用高标 大于高标许多,则朝一气呵成的极致流程迈进 4.计算该流程的前置时间目标值(target lead time) 为根据该流程特性,可达到的最佳或最低流程周期时间.公式为 前置时间(目标值)= (PCE= ,因为TLT= ) 5.计算WIP上限 (判断该流程可允许的WIP最大量) WIP上限=前置时间(目标值) ×平均完成率=TLT(目标) ×ACR (因为Little’s Law: TLT= ) Part 2: 将工作释放到系统中 一般来说,目前的WIP水准,会比WIP(上限)高出很多,即明显超出WIP上限,故必须拟定计划,降低目前的WIP数量,并将工作释放到整个系统中,以配合顾客平均需求率(takt Rate)的要求 1.计算流程的WIP量(实地去数) 2.判断是否能释放工作 如果目前的WIP量大于或等于WIP上限,则不可以再放出任何工作 ..若目前状况会让顾客受损,你可暂时增加你的产能,以降低WIP数量或是针对目前的WIP执行一次优先分类(triage),看看是否有些工作可以先搁置一旁,以便挪出空间来执行新的工作项目(参考步骤4) ..如果目前的WIP小于WIP上限,则可放出足够工作量,直达WIP上限为止 3.整清你如何掌握何时可将更多工作释放到系统中. 注意:当一个流程的PCE朝向世界级水准迈进时,变异效应可能被过度放大,因此 在点出与解决变异相关问题前,不要过度降低WIP,TIP,否则流程中的某一步骤可能会太过卖力工作,反而成为一种限制. 4.建立一个优先分类系统,以判定将来把工作释放奥系统中的顺序 选择一:先进先出法(First in,First out FIFO) 先到者就先处理,以避免耗料/原料的过期或变质 选择二:优先分类(Triaging)分流 先处理优先性最高的工作项目,例如,并非所有订单都代表同等重要性,故应先设定评比或评等指标,以排序工作需求,如此就能区分出顾客需求的优先性,此法常用在销售业,及其它服务业中,如果有其它产能可以平行作业,也可以不作重要性分类,你可借由将负荷过重的流程步骤的部分工作,移到其它步骤中,或是巧妙的增加/移动资源,以减少等待时间. 5.发展与导入维持通用拉式系统的作业程序 整清有哪些人有权将工作释放到流程中 发展出讯号,提示或作业程式,以便让这些人可以得知WIP低于上限的时点,如此,这些人就可知道何时可以释放工作. 例如:当人员完成一项工作后,请其传送一张提示卡,或电子邮件给有”释放管制权”的人,如产线中的看板. 训练人员使其了解相关的作业程序 发展出一套计划,以应从目前的高WIP状态,过渡到未来符合WIP上限状态的期 执行此计划与监控成果,必要时请加以调整. (B)补货拉系统(Replenishment pull syste