诺基亚公司战略管理范例.doc

xxxx大学 经济与管理学院 本科《企业管理学案例分析》报告 姓名学号： 专业班级： 指导教师： 职称： 二O一三 年 十二 月 十 日 诺 基 亚 公 司 的 战 略 管 理 分 析 前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。最终小组讨论得出结论。 背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。 GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。 在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。截止到 2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。二是需要从别人的手中买牌照 或者与有牌照的企业合作。 二、行业环境分析 产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并起到关键的作用。例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。 诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地制定了战略方案。 新进入者 对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产 业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。如果壁垒高筑或者新进入者认为 产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。 （一）规模经济 大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方面。 规模经济效益当存在整合成本时特别突出，整合成本是指当一个企业生产产品 A 或完成产品 A 的部分经营及部分职能时，同时又具备了生产产品 B 的能力，显然，在竞争中兼顾两种产品的企业相对于仅在一个产品上竞争的企业有着相当大的优势。对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应，进入者若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而现有企业却均采取这一方式，则进入者将面临着一种劣势。 整合成本通常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的 情况下，建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花些调整修改的成本，从此 这种资产便可自由地用于其它业务。这种共享无形资产的情况能够导致非常可观 的经济性，国际手机巨头在顾客品牌认知度方面显然要强于我们的国产手机，诺 基亚、摩托罗拉等都是老牌的电子企业，由于它们进军国内市场较早，经过多年 的经营，在中国消费者心目中树立了较高的认可度，其拥有品牌这一无形资产的 优势自然不在话下。对于我们的国产手机厂商来说，人们对国外品牌的这种认知 度是他们吸引消费者，争取市场份额的一个巨大障碍。因此从无形资产这一项来说，如果新进入者本身就是比较知名的的企业，那么无疑它们就获得了共享无形 资产的经济效益。 （二）资本需求