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建设工程项目管理学习笔记 建设工程项目组织与管理 项目管理的内涵：对项目进行计划、组织、指挥、协调、控制等专业化活动，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。 项目管理的核心是项目的目标控制。业主方项目管理：总集成者、人力资源物质资源知识的集成，生产过程的组织者。 全寿命周期：决策阶段DM、实施阶段PM、实用阶段FM。项目立项是项目决策的标志。 投资方：决策阶段，实施阶段的准备、设计、施工，使用阶段； 开发方：决策阶段，实施阶段的准备、设计、施工，使用阶段一点； 设计方： 实施阶段的设计； 施工方： 实施阶段的施工，使用阶段一点； 供货方： 设计阶段一点，实施阶段的施工，使用阶段一点； 管理方：使用阶段。 建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务：为工程建设和使用增值。建设增值包括：确保安全、提高质量、成本控制、进度控制；使用增值包括：确保使用安全、环保、节能、满足最终使用功能、降低运营成本、有利工程维护。 项目的投资目标、进度目标、质量目标之间的关系：对立统一关系。 施工方的项目管理涉及：施工阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期。 建设工程项目系统的特征：一次性的，没有完全相同的；全寿命周期，各个阶段不同，持续时间长；多个单位共同完成，不是固定的合作关系，利益不尽相同，甚至对立。 影响系统目标实现的主要因素：组织、人的因素、方法和工具。 项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性因素。控制项目目标的措施有：组织措施、经济措施、技术措施。组织措施是最重要的。对项目管理进行诊断，首先分析其组织方面存在的问题。 组织论包括：组织结构模式、组织分工、工作流程组织。前两者静态，后者动态。 项目结构分解的原则：考虑项目进展的总体部署、考虑项目的组成、有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构、有利于项目目标的控制、结合项目管理的组织结构。 管理的环节就是管理的职能。提出问题、筹划、决策、执行、检察。 工作流程组织包括：管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更）；信息处理工作流程（月度进度报告有关数据处理流程）；物质流程组组织（钢结构设计工作流程、采购工作流程、外立面施工流程等）。 设计变更的提出：业主、施工方、设计方提出。 建设工程项目策划目的：为项目建设的决策和实施增值。增值表现：有利于环境保护、环境改善、使用功能和质量提高、平衡运营成本和建设成本的关系、提高社会效益和经济效益、实现合理建设周期、有利于组织协调。 项目策划的过程：实质是知识管理的过程。是一个开放性的工作过程。需要的知识：组织技术经济管理知识、设计施工管理策划经验。 项目决策阶段策划的工作内容：项目环境和条件的调查分析、项目定义和项目目标论证、组织策划、管理策划、合同策划、经济策划、技术策划。 项目实施阶段策划的工作内容：同上加风险策划，如何把两者区分开？ 建设项目总承包的主要意义不是总价包干和交钥匙，核心是通过与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，达到为建设项目增值的目的。 项目总承包的基本程序：业主编制项目建设纲要和设计纲要、总承包方编制项目设计建议书和报价文件、设计评审、合同洽谈确定合同价。 项目建设纲要和设计纲要包括的内容：项目定义、设计原则和设计要求、项目实施的技术大纲和技术要求、材料和设施的技术要求。 总承包招标采用项目功能描述的方式。 施工总承包：一个或联合体或合作体作为施工总包单位，总承包单位可以分包。 施工总承包管理：一个或联合体或合作体为施工总承包管理单位，业主方另行委托其他单位作为分包单位进行施工，总承包管理单位一般不参与具体施工，如果想参与，投标。 施工总承包的特点： 一般以设计图为投标报价基础，有依据；开工前有较明确的合同价有利于总投资控制；发生设计变更会引发索赔；开工日期不可能太早，建设周期较长（施工总承包模式的最大缺陷）；质量好坏取决于总承包单位的管理水平和技术水平；招标和合同管理工作量减小；实践中采用费率招标，开口合同对业主的合同管理和投资控制不利；组织协调工作量小。 施工总承包管理的特点： 部分施工图完成就可以进行招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；只确定施工总承包管理费，不确定总造价（业主投资控制的风险）；多数情况下，业主直接与分包人签约，增加风险；有利于提前开工缩短建设周期；对分包人的质量控制由总承包管理单位进行；符合他人控制原则，对质量控制有利；分包之间的关系由总承包管理单位负责减少业主工作量；一般情况下，所有分包合同工