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质量管理方法--过程管理辨析 ??? 过程管理辨析??? 管理基于“过程”而非流程 　　“过程管理”的方法，最早由著名的协同厂商新锐互动提出，他们在这一领域具有100多家大型企业，200多个大型项目的丰富实战经验，其董事长谢克人曾先后任IBM中国PC公司总经理、康柏中国区总经理，可谓IT业界的管理派元老。在不久前，他们发布了“协同锦囊”的协同产品，提出了“过程管理”的协同方法。 　　“过程管理强调对‘过程’进行管理，而不是‘流程’，这和ERP等刚性管理的方法有着显著差异。”，谢克人如是说。他认为，过程和流程并非完全相同。过程是PROCESS，也就是过程，进程、工序、工艺，制作法；而流程是PROCEDURE，也就是程序，手续，步骤。从概念上来看，“过程”好比抓大放小，“流程”好比事无巨细，过程强调对全程的全面把握和对关键点的监督，而流程是对每一个环节进行程序化的处理，过程比流程更灵活，但也具备全面控制的功能，因此更加适应柔性管理的需要。 　　为了进一步解释“过程”和“流程”的差异，谢克人进行打了一个比方。好比我们大家都要吃饭，吃饭有它的过程，如准备饭菜、进餐、清洗餐具，这是我们都要进行的。而在此其中，流程的差异是巨大的，比如有人可能喜欢吃炸酱面，他的流程就是买面条、备菜、煮水、下面，沥水、拌酱、吃面、洗碗、洗锅；有的人可能喜欢吃米饭，他的流程就是买菜、淘米、煮饭、洗菜、炒菜、吃饭、洗碗、洗锅；而老外可能更简约，他们的流程可能是买面包、可乐，然后吃完了就算OK。由此可以看出，为什么同样是吃顿饭，中国人比外国人麻烦，南方人比北方人麻烦，因为虽然过程一样，但是流程大不相同！ 　　“过程管理正是‘协同管理’的精华所在”，谢克人认为，正是由于过程管理实现了抓大放小似的管理，才使得协同管理能够适应各机构灵活多变的需求。而界定“大“和“小”的工作，则通过“关键控制点”来完成。比如，在企业销售中，都要经过售前、售中、售后三大过程管理。在此中间，设立七个“关键控制点”，在售前阶段有制定计划、执行计划、发现商机；售中阶段有提案、报价；售后阶段有合同管理、信息分享。这样，既能保证系统可以灵活适应各单位需要，又不至于管理过于粗放，可谓张飞穿针――粗中有细。 ??? 过程管理哲学　　过程管理是一项目性很强的工作，进行任何过程管理之前都必须明确定义所希望达到的目的,对于制造过程管理，由于其特点和复杂性不同时期，不同制造环境下的不同企业的制造过程管理的目的是不尽相同的。常见的制造过程管理目的有提高产品和服务质量、降低制造成本、提高制造效率、缩短交货周期等等。当然也可能是希望通过过程管理同时达到多个目的。 ?过程管理哲理图　　为了有效地实施应用过程管理，达到所希望达到的目的和目标。首先需要结合企业的战略规划和实际需求，制订相应的过程管理哲理图。其中包括开展过程管理所希望得到的结果、衡量过程是否卓越的指标、在过程管理中将采用的策略、要使过程管理获得成功所需具备的条件、企业的核心信念和价值观等内容。左图为某企业开展制造过程管理时所建立的过程管理哲理图。过程管理哲理图全面系统地反映了企业开展过程管理的指导思想和行动纲领。它为企业成功，有效地进行过程管理并达到预期的目标提供了不可缺少的依据。 ??? 过程管理案例分析??? 案例一：ABC公司的过程管理　　ABC公司业务系以订单生产制造为主，本案例系探讨其接受某一为数不小的产品订单后，公司应如何管理制造过程问题，建议的做法是管理者先要参考ISO9001第7.2.3节要求之相关项目，与顾客沟通包括： 产品信息：包括 　　(a)顾客所规定之要求，含交货与交货后活动之要求， 　　(b)非顾客所陈述之要求，但为已知的特定或意图使用所必需者， 　　(c)产品有关之法令与法规要求。 查询、合约或订单之处理，及其修订。 顾客回馈含顾客抱怨。 　　了解对产品及其相关信息后，再从整个系统观点，考虑其中所涉及的过程能否适当地运作。依ISO9001在4.1节一般要求，ABC公司在接获订单时，应参考本文第5、6项所述之原则与措施，并从事如下事项之考虑： 鉴别完成此订单所需过程，包括它包括：接受顾客订单、将订单转变为制造计划、订购物料、生产制造、检验与测试、包装迄于交货收款的整个过程。此外尚须考虑可用的工厂产能、时间、检验与测试能力，以及众多工作负荷应如何平衡等。 ?生产制造流程决定上述过程之顺序及其相互作用之关系，可采用流程图法如右图。 建立作业程序书、工作说明书与及窗体等文件，厘清部门间之接口，建立明确的责任、职权以确保过程的运作与管制均以有效的方式执行。 提供必要资源与信息以支持上述过程的顺利运作。 对各项关键过程实施监视、量测并分析其结果。 维持各过程在稳定状态下并谋求必要的持