陈天桥10亿美金教训之盛大盒子.docVIP

陈天桥：10亿美金教训之盛大盒子 来源: 搜狐IT?　发布时间：2013-05-09 如果盛大在2005年不做盛大盒子，今日盛大乃至中国互联网将会怎样？ 用一个如果的话，整个巴黎都可以装在一个瓶子里，如果这个瓶子比巴黎还要大的话。讨论如果很多时候是一件无意义的事情，但我们禁不住还是要帮助陈天桥和他的盛大复盘。 笔者在《沸腾十五年——中国互联网1995-2009》中曾揭示过一个规律——中国互联网和中国经济之间的跷跷板定律，这个定律在2004年再度应验，这一年时中国企业的败局之年，但却是中国互联网的超级大年。从2003年12月到2004年12月，整整一年时间内，有11家中国互联网公司在海外资本市场上获得上市的机会：他们中有以无线业务上市的空中网、掌上灵通；有在美国香港两地上市的Tom在线；有无线+虚拟增值业务的腾讯；有在线招聘网站51job和财经门户金融界；有跟携程概念基本一致的在线旅游网站E龙；还有九城这样的网络游戏公司；但这些IPO加在一起，其产生的影响都比不起一个公司，这个公司就是盛大。 盛大的陈天桥是2004年中国互联网行业最耀眼的角色，即便是放大到整个中国的工商业界，陈天桥在2004年的表现都是可圈可点的。2004年10月，在短短的一星期内，在陈天桥的要求下，高盛帮助盛大发行债券，成功募集资金2亿美金。对比首日IPO的尴尬表现，三个月后的成功发债让陈天桥的自信心得到了极大的修复。一个月之内，陈天桥把这笔钱用在了盛大上游内容商Actoz的控股上面，这次收购再次让陈天桥的信心得到认可和放大。 陈天桥的表现甚至是跨年度的，2005年春节前后，陈天桥斥资近20亿，仅用43天即成功收购中国最大门户网新浪19.5%的股票，成为新浪最大股东，此举虽然最终没能成功，但以相当夸张的方式提醒大众，中国互联网的格局已经悄然变化。 也就是在一片惊叹声中，陈天桥和盛大推出了盛大盒子这一战略性产品。 可以肯定的是，如果盛大不做盒子，而是把主要精力都放在中国网络游戏市场上，虽然九城、巨人、网易和腾讯这些事实上的崛起方还是大有可能崛起，但对于盛大来说，其领导地位会更加稳固。 正是由于盛大在盒子战略上将资源进行的倾斜性投入，使得盛大在网游市场上的垄断性领先丧失，但从客观上，也形成今日网络游戏市场乃至中国互联网市场战国争霸的局面。这是盛大的不幸，但却是行业的大幸。 从这个意义上说，盛大盒子的失败其实是远胜于十亿美金的教训的。对于这个教训中最重要的一点，那就是陈天桥本人有超越现实的雄心，这种雄心凌驾于团队发展的需要之上，也完全不考虑用户的感受，又是在时机不成熟的时候与强敌广电争夺市场。 雄心是一个创业家所应该有的，但要想完成商业领袖的跨越，克制自己雄心（特别是这个雄心与团队和市场不符的时候）却是一门必修课。盛大盒子是陈天桥从创业家到商业领袖的跨越自吟自唱的重要玩具，但很可惜未果，由此也形成超过十亿美金的教训。 无人喝彩的盛大盒子战略 2005年3月，借助着盛大突袭新浪的新闻效应，陈天桥在接受媒体采访时持续表示，自己在过去两年间真正的工作只有一个：为大转型做准备。他先把散落在各个游戏的用户群进行整理，随后用4.5亿美元收购浩方、边锋等游戏网站，以及一家叫起点的文学网站。此外，盛大还花了一年时间，在全国六十多个城市招聘了数百个人去做销售，搭建送货到家的销售渠道。 陈天桥的这些行动都指向一个愿景，盛大将以盒子为支点，打造网上迪斯尼，而收购新浪股份其实只是他自2003年起制定出“家庭娱乐战略”的一部分，这个战略以盛大盒子为核心，涉及个人电脑、电视、手机、电影、音乐、游戏、广告、预付费和电子商务九个方面。 但这个在媒体上传播了无数遍的战略并没有认同的掌声响起。 不仅外部不认可，盛大内部也对此和声不多。陈天桥自己也知道这一点，他曾回忆，他制定现在这套战略时，“每天除了睡觉之外，几乎剩下时间全都是思考该如何转型”。当有一天晚上，他终于把大致的方案理顺，兴奋地给公司各个副总裁级别的人物打电话时，出乎意料的是，大多数高管都不看好。 据坊间流传的消息，在后来高层讨论的会议上，时任盛大总裁唐峻以及陈天桥的弟弟陈大年均与陈天桥“拍桌子反对”。 但陈天桥还是对自己的想法充满了信心，并在管理层逐一开始了游说，曾因榕树下卖给盛大而在盛大做过一段时间高管的朱威廉在博客里讲述过陈天桥是怎么说服他认同盛大盒子计划的。当时陈天桥和他谈了两个多小时，朱威廉被强行认同了陈天桥那些极富逻辑性的说法，但是事后他还是心存最终能否成功的怀疑，“走出会议室，冷风一吹，就纳闷自己刚才怎么那么激动”，朱威廉说。 直到2004年下半年，在一次高层会议上，陈天桥神情严肃的下了死命令，“这个事情，现在不是做不做的问题，是谁不做，谁走人的问题”，公司内部的公开争论才逐渐平息。 在其最初设计的方案中，盛大将促使用户的