职位评估培训剖析.ppt

管理范围大小；在不同职位类别中可体现管理幅度（该岗位应该具备的） 。 中层管理：涉及有某个业务单元或部门组成的业务体系的日常管理，对职责范围内的工作进行计划，安排，确定相关标准、诠释并执行相关政策。例如部室主任、分公司经理。 IV 多部门管理：涉及有多个业务领域或部门组成的业务体系的日常管理，主要通过下属的中层管理者进行管理活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程，制定长期计划等。例如：副总经理、总工。 V 整体管理：涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大政方针，并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配财务及人力资源。 例如：总经理。 VI 基层管理：涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核工作，以及协助解决日常困难，需要对下属的绩效及奖惩提供建议。例如车间主任、分公司综合办主任、生产副厂长。 III 一线工作督导：带领工作小组或一线团队合作，涉及到分配日常工作、分配简单任务、维护作业流程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。例如班组长、主管。 II 任务管理：只对自己的工作负责，极少或不需要指导或监督他人的情况。例如操作工、办事员、一般职能工作人员。 I 等级定义 等级 知识技能——“管理幅度” 从沟通范围、沟通内容的重要性判断 （该岗位应该具备的） 。 对整个公司有重大影响的决策和谈判，需要就公司级政策和流程，或影响公司声誉和业务的重大问题进行协商和决策。例如总经理、副总经理。 3 要求与人进行合作，对人施加影响的交流。如：谈判，面试，销售和就有关购买采购进行的洽谈；和就技术问题与他人进行讨论并给出建议。例如营销经理、部室主任、分公司经理。 2 要求一般礼节性的沟通，常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。例如职能人员、操作人员、技术人员、营销助理。 1 等级定义 等级 知识技能——“人际沟通技巧” 职位评估因素 知识技能 解决问题 职位贡献 专业知识和技能 人际沟通技巧 管理幅度 问题复杂性 解决问题灵活性 职位影响 决策范围 决策支持 大庆东昊 佐佑顾问公司 2003年7月28日 职位评估培训 职位评估简介 一、认识职位评估 二、评估实施要点 三、评估要素选取 四、职位评估案例 职位评估是量度公司内部职位相对价值（相对重要性）的评估方法。 它是以职位为中心，依据一定的衡量标准来判断不同职位对组织的价值大小，并根据此结果建立职位序列。 职位评估的结果表现形式是职位等级序列表。 职位评估是什么？ output 每一个组织存在的价值在于一定的最终产出； 组织内职位的设置是为了帮助实现最终产出结果； 职位工作任务的设计主要是为帮助实现职位承担的最终结果。 职位的贡献是能被进行衡量的。 input Value added 投入 最终效果 主要活动 职位评估逻辑出发点是什么？ 通过评价过程，促成对职位价值的共识 为什么进行职位评估？ 共识 为什么进行职位评估？ 2、评估各职位族层级的典型职位，建立各人才队伍横/纵向的价值关系 3、体现各职位的价值差异，为合理分配提供科学依据 对比性：所有职位的评估工作，都是相对的，并非绝对的。 判断性：类似所有管理工具，职位评估工作需要评估者的主观判断。因此，参与评估人员必须全面客观把握评估尺度。 层次分明的：进行职位评估最终结果是要建立一整套评估体系。因此，评估的各个职位是有层次的。 以工作为中心的：职位评估评估的是所有职位状况。进行评估时，需要客观、公正地考察该职位工作特性。职位评估评价的是职位价值，而不是某个人的价值。 职位评估的特征是什么？ Ⅴ Ⅲ ⅡB S8 Ⅱ Ⅲ Ⅲ ⅡA S9 Ⅲ Ⅳ Ⅲ Ⅲ Ⅳ S10 Ⅳ Ⅲ S11 Ⅳ Ⅲ Ⅳ Ⅳ Ⅴ Ⅳ Ⅳ Ⅴ ⅣB S12 Ⅵ ⅣA S13 Ⅴ S14 Ⅵ S15 Ⅲ Ⅰ S4 Ⅰ Ⅰ Ⅰ Ⅱ Ⅰ Ⅰ Ⅱ S5 Ⅳ Ⅱ S6 Ⅱ Ⅰ Ⅱ Ⅱ Ⅲ Ⅱ Ⅱ Ⅲ Ⅰ S7 Ⅱ Ⅱ S2 Ⅲ Ⅰ Ⅰ S3 Ⅰ Ⅰ S1 销售类 营业服务类 营销策划类 业务管理类 发展规划类 行政服务类 专业支持类 业务支撑类 技术支持类 计划建设类 运行维护类 领导管理族 评估等级 样本 职位评估结果是什么？ 职位等级序列表 职位评估方法有哪些？ 排序法、分类法、要素评估法 国际500强公司进行职位评估时大多采用“要素评估法” 佐佑顾问公司多年的咨询经验，40多个咨询客户实践 要素评估法：选取职位评估要素，对典型职位进行打分，其他职位得分与典型职位得分比较得出，从而建立内部职位价值序列。 能广泛地用于大多数岗位； 相互独立而不重叠； 能清晰划