领导艺术讲座技巧.ppt

* * 团队类型 问题解决型 自我管理型 跨职能型(Task Force) * * 领导有效性 社会促进；社会惰化；协同效应；社会互赖性 实际的群 体有效性 潜在的群 体有效性 过 程 增 量 过 程 减 量 = + — * * 3、团队角色与人际关系 * * 团队角色 创造者——革新者：产生创新思想 探索者——倡导者：倡导和拥护新思想 评价者——开发者：分析决策方案 推动者——组织者：提供结构 总结者——生产者：提供指导、坚持到底 控制者——核查者：检查具体细节 支持者——维护者：处理外部冲突与矛盾 汇报者——建议者：寻求全面的信息 联络者——合作与综合 * * 人际关系与团队凝聚力 凝聚力：成员之间相互吸引程度及留在团队中的意愿 决定因素：互动时间；加入难度；规模；构成；外部威胁；成功经历 * * 四、领导1. 理论 （1）. 特质理论（20世纪30年代）人格、社会、 生理、智力因素（天生的，应去“挑选”） （2） 行为理论（20世纪40年代末）优秀领导表 现的行为与众不同（后天的，可以培训） 1) 俄亥俄州立大学模式 领导行为的维度：结构维度与关怀维度 2) 密西根大学模式： 领导行为的维度：员工导向与生产导向 3) 管理方格图：布莱克与莫顿 * * （3） . 权变理论 A. 费德勒模型：经验研究 （1）LPC（最难共事者问卷） 测量个体领导者的领导风格， 是任务取向型还是关系取向型 * * （2）确定领导情境： 领导者-成员关系：信任、尊重 任务结构：程序化程度 职权：人、财、物决定权大小 （3）领导者与情境的匹配 * * 费德勒模型 I V VI VII VIII 好 差 工作绩效 任务取向 关系取向 有利 中等 不利 类型 L-M关系 任务结构 职位权力 II III IV 好 好 好 好 差 差 差 差 高 高 低 低 高 高 低 低 大 小 大 小 大 小 大 小 * * （4）费德勒模型的应用 a . 让领导者适应情境 b . 改变情境以适应领导者 * * B. 情境领导理论 受许多管理专家推崇，常常作为主要培训方法。 广泛的可接受性和很强的直观感召力。 （1）下属的成熟度：完成某一任务的能力和意愿的 程度 （2）领导风格： 指示（高任务--低关系） 推销（高任务--高关系） 参与（低任务--高关系） 授权（低任务--低关系） 一个模型：成熟度（动机与能力）与领导方式 授权 参与 推销 指示 高关系 低任务 高任务 高关系 S3 S2 S4 S1 低关系 低任务 高关系 低任务 （高） 关系行为（支持行为） 任务行为（指导行为） 高 中 低 成熟 不成熟 R4 有能力 并愿意 R3 有能力 但不愿意 R2 无能力 但愿意 R1 无能力 且不愿意 （低） （高） 下属的成熟度 * * 2 . 最新观点 a.领导的归因理论 b.领袖魅力的领导 c.交易型领导与改造性领导 * * 五 . 谈判技能 * * （一）. 谈判的概念 谈判的定义 谈判的涵义 * * 1. 谈判的定义 解决利益、感情、观念冲突的过程 * * 2. 谈判的涵义 谈判是往返沟通的过程 谈判的理想结果是相对平衡（双赢） * * 3 . 谈判三要素 时间 信息 权力（实力） * * 权力（实力） 概念：A影响B的能力 基础：奖励、惩罚、专业知识、职位、魅力 依赖性与权力：P= f ( D ) * * 4 . 谈判中的权力 基本原理 谈判中的权力技能 经过限制的权力才有真正的力量 * * （1）. 基本原理 如果你认为你拥有权力，那么你就拥有了权力；如果你认为你没有权力，那么，你就没有权力——即使你拥有实际的权力 * * （2）. 谈判中的权力技能 竞争的权力 道德的权力 合法的权力 奖惩的权力 承诺的权力 * * 专业知识的权力 投资的权力 认同的权力 选择的权力 先例的权力 * * （3）. 经过限制的权力 才有真正的力量 有利的限制： 金额；条件；程序；政策；委员会 * * 限制对谈判的帮助 有充足的思考时间 立场更坚定 迫使对方让步 有机会想出更好办法 更有借口与对方周旋 可考验对方的决心 可保住我方的面子 可帮助对方下台阶 * * （二） . 谈判的战略和战术 最常用的谈判战略 主要的谈判战略和战术 * * 1. 最常用的谈判战略