卢福财人力资源管理课件紧扣教材版 5员工培训管理.pptVIP

第五讲 1.1.1 现代人力资本理论 加里·贝克尔（Gary S. Becker） 1.2 培训的意义 人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀到处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。 企业能活多久？ 人的极限寿命----150岁 人的平均寿命----70岁 世界上寿命最长的企业---瑞典的斯多拉公司，至今已700多岁 企业能活多久？ 欧洲和日本企业----平均寿命12.5岁 美国企业---每年出生50万户 ----一年内死亡40% ----五年内死亡80% ----十年内死亡96% ----寿命超过十年的只有4% 世界500强企业---平均寿命40-50年 中国中关村的企业----平均寿命为3-5岁 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助 1.3 员工培训概述 培训和教育的关系 （1）培训侧重于解决短期内员工知识、技能的匮乏问题；而教育则侧重于解决组织和个人的长期发展相匹配问题。 （2）培训解决的是特定问题；而教育解决的是一般性问题。 培训与开发 培训与开发都是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进行的有计划、持续努力的管理活动。 (1)培训是为受训者当前工作所需的知识与技能设计的。(指导一名工人如何操作车床或主管如何制定每天的生产进度表） (2)开发是为未来工作所需的知识与技能。其关注点是更加长期的目标。 人力资源开发培训的新趋势 －培训的目的：更注重团队精神; 培训的目的：更注重团队精神 培训方案设计的总体流程图 典型的培训职责 人力资源部门 准备技能培训材料 协调培训的各种努力 指导并安排脱岗培训 协调生涯规划与员工发展的努力 为组织的发展提供投入与专业知识 管理者 提供技术信息 调整培训需要 指导在岗培训 不断地讨论员工的成长与未来潜力 参与组织的变革活动 培训管理的工作程序 第一步：评价培训需要，决定教什么; 第二步：设计培训方案,使参加者的学习 效果最大化; 第三步：选择恰当的培训方法; 第四步：保证培训被用在工作上; 第五步：确定培训方案是否有效. 第一步：决定教什么 评估培训需要 确定培训目标 把变化告诉雇员 对新雇员进行技能培训 对老员工纠正性培训 错误： 1、没有需求调查和分析. 2、没有明确的目标. 3、没有寻求一线经理的投入. 4、过分依赖一揽子方案. 培训需求分析 评估现有员工的培训需求 第二步：使学习效果最大化 获得并保持学生的注意力 向受训者提供实践的机会 向受训者提供反馈 错误 1、教员的不适当培训. 2、没有使学习原理具体化. 第三步：选择方法 在职培训(OJT) 工作指导培训 讲课 案例法 角色扮演 行为模仿 电脑化的指导 错误： 过分依赖讲课 第四步：培训转移 过度学习. 课程内容与工作相匹配. 利用行动计划. 多阶段培训方案. 培训后跟踪. 建立支持性的工作环境. 错误 1、缺乏在职新技能的强化. 2、培训资料缺乏与工作的关联. 3、回到工作岗位后记不住培训所学材料. 4、缺乏应用培训所学技能的愿望. 第五步：培训效果评估 1、测量 受训者的反应 绩效评估 组织绩效纪录 2、评估设计 前测试 后测试 错误： 没有应用恰当的测量培训的尺度. 没有应用恰当的方法来测定培训对员工行为变化的影响. 要注重培训投入与产出的平衡 成本 培训师的报酬 用于培训的材料 培训师的生活费用 设施的成本 设备 交通 受训者的工资 生产损失(机会成本) 收益 生产率的提高 错误率的下降 流动率的下降 必要监督的减少 进步的能力提高 新能力增加 态度转变 培训效果评估 案例：A公司2008年培训计划 管理人员的培训方法 实地训练 案例研究 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训 拓展训练 案例研究 关于华帝炉具燃爆引发的顾客投诉（处理顾客投诉的成功案例） 管理竞赛 行为模仿 内部开发中心 领导者匹配培训 世界流行的企业培训模式 1) 德国的“双元制”培